电子邮件、即时通信、手机、PDA……现代的工作者根本不缺乏沟通的工具。，拥有先进的通信设备，并不代表沟通技巧的成熟。尤其遇到需要道歉或是告知不好的消息时，更是不知该如何是好。到底是说还是不说？又该怎么说？根据沟通专家的建议，只要把握唯一的原则以诚实的态度，在第一时间面对问题，化解危机。
2003年1月，在一场由所罗门美邦（Salomon Smith Barney）所举办的座谈会当中，高盛集团（Goldman Sachs Group）董事长与首席执行官亨利?保罗森（Henry Paulson）的一席话引发了轩然大波。
他提到，「80％到85％的员工对于公司的营收毫无贡献，15％到20％的员工创造了80％的价值。」他甚至表示，应该裁减多余的人力，强化企业的竞争力。这番谈话引发员工强烈的反弹，保罗森并没有为自己的行为做出任何的辩解，而是发了一封语音留言给全公司2万名的员工，承认自己失言，正式向全体员工道歉。
承认错误，勇于道歉
伤人容易，道歉难。我们常常为了面子问题，自知理亏，却开不了口；或是开了口，又弄巧成拙。《如何成为成功的首席执行官》（CEO Capital）的作者莱斯里?盖恩斯罗丝（Leslie Gaines-Ross）提供了几点的建议
1.负起责任。保罗森承认自己的发言不当，也为自己的行为负起责任。「我只是想要简单说明80╱20法则的原理，却没有考虑到员工的感受。」
2.迅速采取行动。就在座谈会后的几天之内，保罗森利用语音留言，向员工道歉。提出保证，在未来的几天内，一一当面向员工表达自己的歉意。
3.塑造企业文化。他再度重申高盛的企业文化团体荣耀置于个人之上，企业与员工必须相互尊重。
4.诚心的沟通。保罗森选择了语音留言作为沟通的媒介，让员工感受到他的诚意。最好不要透过电子邮件的方式，一方面容易被误解，二方面缺乏感情。
将员工放在第一位
面对经营环境的改变，裁员是不可避免的决定。，要如何安抚被解雇员工的不满、化解留任员工心中的不安？《人力杂志》（Workforcce）认为，处理裁员的过程中，企业必须给予员工应有的尊重与同理心，清楚说明公司裁员的原因与决策。
1.资深管理阶层应保持沟通管道的畅通。员工有任何的问题或忧虑，可以随时找到适当的人讨论。
2.提供经理人离职通知（separation-notification）的相关训练。对于被解雇的员工而言，很难接受这个事实，负责沟通的经理人同样不好受。，应该训练经理人如何说、该说些什么，确保流程中不会出现不必要的误解。
3.随时与员工沟通。公开讨论企业裁员后的经营目标，可以减少留任员工的不确定感、怀疑、与不信任感。透过电子邮件、内部演示文稿会议、或是留言板，化解员工心中的不安。
4.确保所有将离职的员工，顺利度过这段转换期。有些企业会在公司安排专家或顾问，协助这些员工排解情绪的压力，顺利开始求职的过程。
5.与这些被迫离职的员工分享成功度过转换期的例子。例如，张贴这些人的照片，提振离职员工的士气与信心。成功沟通的原则，就是要将员工放在第一位。定期而持续的与员工沟通，说明公司的考量，协助离职员工与留任员工顺利面对这样的变局。
诚实告诉客户不好的消息
产品延后上市、费用调涨、人员变动……这些都是业务员最不想对客户说的话。该如何处理这种尴尬的场面？《业务与行销管理杂志》（Sales & Marketing Management）综合了数字专家的意见，提出4点建议。
1.直接切入主题。专门提供企业重整顾问服务的认证集团（Recognition Group）总裁卡莱尔?图斯曼（Kaleil Isaza Tuzman），可说是这方面的专家。最近，某家企业聘请图斯曼协助寻找合适的买主。新买主虽然找到了，要求更换领导阶层。
「我必须据实告诉客户，如果这件案子顺利成交，他和他的团队可能就没了工作，」图斯曼说道。要怎么说，才不会引起客户的反感？「想想看，如果有人要告诉你不好的消息，却欲言又止、拐弯抹角，你一定会忍不住说『你就直说吧。』这就是你面对客户时应有的态度。」
2.提出适当的解决方案。CollegeRecruiter.com.网站的负责人史蒂芬?罗斯伯格（Steven Rothberg）前阵子决定停办实体杂志。他很清楚订户必定会有所不满，而且有许多长期订户订阅了印刷与网络版。为了安抚订户，他提出一项优惠方案，凡是已经订阅的客户可加倍延长在线杂志的订阅期限，不另行计费。如果客户不愿接受这项方案，「我们也有心理准备，邀请他们自行订定合理的解决方案。」
3.不要偏离正题。告知坏消息时，不要和其他不相关的话题混在一起谈，试图分散客户的注意力，这样只会让客户质疑你的诚信。
4.遇到问题，应立即向客户报告。如果无法即时当面告知，可采用电子邮件或是电话的方式。一定要在第一时间告诉客户，千万不要拖延。
