我们要沉浸于创新，而不是从事创新工作。创新的角色，到底该由组织或小组里的谁扮演呢？是工程师、是行销人员或专案经理呢？答案都不是！书中谈及，创新代表组织或团队里的潜力，不应该用传统职位来说明任何角色－－新角色能把新影响力，授予新的创新者。，透过创造「构想」而诱发「行动」，经过「落实」后，带领整个团队「收获」或产生「利润」。但究竟是哪十种创新脸谱，能创造价值，为个人取得优势或成就自我呢？
一、学习类角色
学习类的角色，要虚怀若谷，不断地质疑自己的世界观，每天对新的观念保持开放心胸。
善于观察人们的使用行为，并思考其如何与产品、服务和空间链接，进而对团队带来新见解。例如用全新的眼光，进行田野调查，珍古德（Jane Goodall）还没有勇气研究黑猩猩之前，或许没人注意到灵长类可以和人类一样，拍拍同伴的肩膀。
不断地把新想法创造出成品，从失败中获得教训，进而学习。例如BMW不再以电视作为宣传管道时，改以网站短片吸引网友注意，但没人敢保证网络的广告效果为何？
常针对竞争对手或市场现况进行调查，并将发现的特性运用在公司或组织里。最津津乐道的是莱特兄弟运用脚踏车概念，发明了飞机。除此，当今的飞盘更是从烤派的铁盘中联想而来的。
二、组织类角色
该角色的人，不在乎繁文缛节，不断地争取时间或资源，为达目的不轻易放弃，直到赢了才善罢干休。
透过标准化或模块化的方式，克服创新过程中的障碍。例如3M发明透明胶带的过程中，某主管不断游走灰色地带，用签核权最底限的金额，买进重要设备，却帮公司赚进数十亿美元。
常在群体中找寻适合的人选角色，创造出新组合。例如IBM「开放式创新」，在2005年开放五百项软件专利，供全球软件开发者或企业使用，提升电子商务或保存管理等领域的创新指数。
不只把一群有才华的人集合起来，比「共同合作人」更进一步激发这些成员的创造力。例如P&G的设计创新策略副总卡其卡，诱导、说服大家用她的态度与方式工作，建立企业创新基金。
三、建造类角色
运用学习类的人所开发之观点，融入组织类的人所取得的权力，激发出创新。
设计出用户经验的产品，不止超越产品本身的单一功能，更进一步满足消费者的隐性感受，提升产品附加价值。例如某饭店为客户找闹钟时，找不到合适款，决定自己设计！
打造出实体舞台，让小组可以尽心尽力发挥功效，影响其态度。例如知名的动画公司皮克斯或Google都知道，合适的办公环境可以培养出色的人才，增加生产力。
不只服务客户，也要用心倾听顾客的需求。美国某家酒窖，在品酒者还没开口时，就主动教其如何享受品酒乐趣。
运用实际案例作为创新的说帖，可以提高说服力与交涉力，也能增加对产业动态的理解。例如，带客户直接参考某企业，，从中学到启示。
综合上述，《决定未来的十种人》（大块文化出版）亦提出，这十种人不一定全部齐全才能组成一个团队，一个人也可扮演多种角色，也能致胜创新！
