「屋漏偏逢连夜雨」，一般人的感觉是倒楣、无辜，认为在雨天又恰好碰上屋顶漏水，于是才出了问题。，这样的想法却带着推卸责任的意味。
事实上，屋顶的破洞早已存在，只不过，「屋漏」在未下雨的时候并不容易被发觉出来。也就是说，问题早已存在，并未被发觉，一旦遇到特定的事件而整个爆发出来，并产生很大的后果时，却不去追究原因，反而怪罪于时运不济，所以说是推卸责任。
八掌溪事件表面上看似意外事件，四名工人站在湍急溪水中，无助地等待救援。军方与警方的直升机都有不同的理由无法前往救援，尽管消防人员到了现场，偏偏救难器材不是忘了带，就是故障、不会操作。但仔细来看，事件的层层环节都显示政府的运作体系出了问题，但问题并非事件当天才凑巧发生，而是政府的运作体系原本就已千疮百孔。那么，从这个事件可以反映出哪些问题，并且让公司在平常运作当中，可以引以为戒的呢？
，是待命单位的管理问题，这又可以从人员的管理与装备的管理两方面来看。就人的部分而言，许多必须随时待命的单位，例如救难单位，在平时并没有固定的事情可做，这种状况很容易造成人员的松懈，或是趁机做出逾越规范的行为。这也是待命单位常常是组织管理死角的原因。，其管理的重点在于不能让待命单位是处于无所事事的状态下待命，而必须创造出一些平时可做，且一有状况发生时，又立即可以放下手的事情来。
再就装备方面来看，有些装备在平时的使用率相当低，一旦要派上用场却又都是紧急状况，救难装备便具有这种性质。这一类的装备平时同样是处在待命状态，但待命不表示可任其闲置，而必须每日检查其是否可用。，装备的检查便成为待命人员日常的重要工作。，在八掌溪事件中，救难人员出现到了现场却忘了带装备的现象，则反映出缺乏标准的作业程序，或是有了作业程序但人员并未严格遵守。
就此而言，主管必须让部门随时保持在活跃、机动的状态，绝对不要假设一切都不会有问题，也不要认为装备此时可用，便永远不会故障，而疏于维护管理。等到问题爆发才归咎于「屋漏偏逢连夜雨」，是不够格的主管说的话。
另一个值得探究的是运作流程的管制与效率的问题。事件当中，救难直升机起飞必须先经由总部高层核准，在联系过程中耽误了救难的时效。此一管制的背后有其原因。在组织当中，经常会出现「靠山吃山，靠海吃海」的现象，直接掌控某项公务资源者，却基于私人的目的而任意动用。为了防止这项流弊，在管理机制上只好统由总部来核准控管。
管制的目的是为了防弊，但如果对于人员的基本动作未彻底要求，基层未严守一定的纪律，那么，管制的关卡势必得拉长，并造成效率低落。所以，必须对于绝对禁止的行为，先彻底要求之后，再做到管制，否则，不仅管制的防弊效果有限，且容易出现因为层层管制而导致效率低落的情形。就企业运作而言，最显而易见的例子就是款项的动用必须经过「双签」核准，避免仅由单独一人便能决定动用一笔款项，这是最基本的管制措施。但如果组织成员的诚实度很低，恐怕「双签」还不够，而必须增加管制的关卡，运作效率便大受影响。
八掌溪事件当中，海鸥部队未出动的说词之一，是直升机在晚间不能执行救援任务，这是此一事件值得省思的第三个问题，亦即官僚体系的弊病。官僚体系最大的特点，在于层层官员都耗费太多时间与精力在思索保住官位的问题，于是，对于拥有的设备，最先想到的是不能毁损，否则，上级追究下来，可能官位不保，至于配发设备的真正目的为何？反在。这种过于要求设备不能损坏的心态，是官僚体系所导致的一个管理上的偏颇。
组织如果不经妥善的管理，其组织气候便会持续不佳，官僚化便是一例。运作出现状况的原因，有时并非制度设计不当，而是人的问题。如果用的人不对，空有再好的制度也是枉然，，管理也必须从人开始，先使其有正确的观念，组织起来才能发挥作用。
对联强而言，今日的种种情景，无论是有形的运作机制或无形的企业文化，均非凭空而来，而是经过长年经营才有的成果，也必须透过持续的经营才得以保持，否则，现在的企业文化也可能逐渐变化、消失，而回复到原始的状态。，公司内部的主管与同仁却可能因为习惯于现有的组织气候与企业文化，误以为一切存在都是理所的事，忽略了持续经营的重要性。这是所有主管必须特别注意的事情。
管理者最重要的功用之一，便是在承平时期特别注意是否已有问题开始萌生，防微杜渐，如果等到问题爆发出来才发现，一切均已太迟。一名好的管理者，绝不会用付出惨痛代价的方式去发现问题，否则，便不需要管理了！
(本文原刊载于「联强e城市─联强EMBA」专栏，2011年1月4日，授权天下杂志使用。)
