如果我们只站在现有角度看事情，那就永远看不到事情的全貌。一如若无法看见狗眼所看见的世界，就永远无法了解牠为什么敢爬到你头上。
你的公司还陷在「人才迷思」里吗？
一九九○年代，全美最大也最负盛名的管理顾问公司麦肯锡公司（McKinsey & Company），发起了所谓的「人才战争」。他们把成千上万的问卷送到全国各地的公司行号，其中有十八家公司受到特别注意，顾问在每家公司花了三天的时间，上起最高行政主管CEO，下起人力资源部门员工，一一加以访谈。麦肯锡希望把全美最顶尖企业的成功经营之道记录下来，了解这些企业的人事聘用与升迁是如何与众不同。
他们的结论是，最好的公司对人才问题非常执着，他们不断招募新人、不断寻觅并尽可能聘用一流人才。他们挑出明星人选，对其另眼相看、破例叙薪，且不断对这些人加官晋爵。麦肯锡相信，要在现今的企业里成功，「唯才是用」是不可或缺的经营思维；各级人事都有超人一等的人才，才能超越竞争对手。
这种「唯才是用」的企业思维，是美国管理学的正宗新显学，一流商学院的文凭为何如此受到重视、最高主管的薪酬为何如此丰厚，都是这种心态下的产物。他们相信，在现代化的企业中，明星人才有多强，公司的制度就有多强。
过去几年中，全球管理顾问与大师鼓吹的就是这项消息。推行这套观念最不遗余力的，非麦肯锡公司莫属，而麦肯锡所有客户中对这套哲学最奉行不渝的，莫过于安隆。麦肯锡一手打造的「安隆」，以破产收场
安隆的丑闻如今已是历史，该公司的两名最高主管史基林与肯尼斯．雷伊（Kenneth Lay）俱已身败名裂，安隆的审核亚瑟．安德森（Arthur Andersen）几乎生路已断，调查人员已把侦案重点转移到安隆的投资银行家。在安隆风暴中，能够全身而退的安隆合伙人之一，是麦肯锡公司。
这不免让人感到有些奇怪，因为安隆的文化，几乎可以说是麦肯锡一手形塑的。安隆是人才公司的极致，当史基林一九九○年成立一个叫做「安隆资金暨贸易资源公司」的单位时，他决定「不断网罗出身顶尖大学与有MBA学位的毕业生，一心要安隆全公司上下挤满人才」。
换句话说，安隆是一字不差地奉行麦肯锡公司的顾问所信的金科玉律。安隆聘用并奖赏才华出众的一流人才，如今却以破产终局。，安隆垮台的原因很复杂，安隆是否正是因为它一心用人唯才反致失败？这些号称金头脑的聪明人，是否其实言过其实？
「人才战争」抢到的是天使还是魔鬼？
「人才战争」，说穿了就是宠爱与纵容A级员工。没有人比安隆更信这一套，路易丝．齐金（Louise Kitchin）的故事，就是典型的例子。
二十九岁的齐金原是安隆驻欧石油交易员，她后来坚信安隆需要成立一家网络交易公司，她告诉上司自己的想法，公余之暇开始草拟计划，到后来安隆上下有二百五十人响应她的想法。六个月之后，史基林终于风闻此事，他后来表示「从来没人请我挹注资金，也从来没人向我要人。他们已经迳自买了服务器，在公司内部自辟疆土建立据点。等我有所耳闻时，这些人已经开始在二十二国从事法律评估。」史基林批准了，他说「这种作风，正是驱使安隆不断前冲的典型行为。」
要在此指出的是，齐金能为安隆网络公司（EnronOnline）掌舵，不是因为这是她的特长，而是因为她想做；安隆恰巧是一个明星员工想做什么，就能做什么的地方。在安隆，顾及「才子员工」的需要，高过顾客与股东的需要。
「智能过人」的小孩比较爱骗人！
哥伦比亚大学（Columbia University）心理学家凯若．杜威克（Carol Dweck）发现，一般人对他们的智能有两种不同的坚定信念，一种人相信智能是与生俱来，另一种相信智能可以靠后天培养。
在一项类似的实验中，杜威克为一班小学生做了一项测验，里面充满挑战性的问题。测验完了之后，一组人得到「努力过人」的称赞，另一组人得到「智能过人」的称赞。后者不愿应付困难的问题，这些人在后来的测验中，成绩走下坡。
杜威克后来要这些学童写信给其他学校的学生，形容自己的测验经验；她发现「智能过人」的学童中，四○％对自己的测验成绩扯谎，美化自己的分数。这些「智能过人」的学生不是天生爱骗人，也不是比其他人缺乏智能或自信心；处在一个只重「天才」的环境中，他们只不过是按照天才的形象回应罢了。
有天份的人往往以人才自命，但一旦环境困难、自我形象受到威胁时，他们无法接受后果，也无力采取补救措施。他们无法面对投资人与社会大众，承认自己错了，宁愿撒谎。
明星员工毁了公司？
麦肯锡公司与其附庸安隆公司的失败，在于他们以为一个组织的智能，仅仅是该组织员工智能的运作；他们相信明星，不相信体制。从一方面来看，我们可以理解他们为什么这样做，毕竟我们的生活因为许多人的个人才华而变得丰富；伟大的小说不是团体写成的，相对论也不是委员会发明的。
，企业的营运有不同的游戏规则不仅要创造发明，还要执行决策、与其他公司竞争，以及在不同的人事之间协调各方的努力。能够漂亮完成任务的组织，通常他们的「制度」才是公司里的明星。
终归一句话，安隆最要命的作风，也是他们最感骄傲的地方，就是有用人的「公开市场」。在公开市场制度中，任何人都可以申请他想做的工作，经理不容出面阻止，暗中挖角受到鼓励。
当安隆一名高端经理人凯文．韩南（Kevin Hannon）成立安隆全球宽带部门时，他推出一个叫「火速聘用」的计划，安隆上下一百名主管，都被请到休士顿的凯悦饭店听他大吹法螺，会议室外面设有延揽人才的专用摊位，麦克斯、韩德菲─钟斯与艾克斯洛德说「韩南在一周后便找齐了宽带部门需要的五十名一流员工，而他的同事却有五十名空缺待补。」
没有人担心这五十个空缺可能扰乱了被挖角部门的运作，甚至连拿薪水研究安隆文化的顾问似乎都不以为意。没有人想到，安隆明星员工的自我逐梦，可能冲击到公司的整体最佳利益。
这些是管理顾问应该思考的问题，但安隆的管理顾问是麦肯锡，而麦肯锡跟它的客户一样，均深陷人才迷思中。安隆在一九八八年聘用了十名华顿商学院毕业的MBA；同一年，麦肯锡聘了四十名。一九九九年，安隆再度聘用十二名华顿的MBA，麦肯锡雇用了六十一名。
麦肯锡传授给安隆的那一套，自己深信不疑，且身体力行。安隆一位前经理回忆起在总部长廊上走来走去的麦肯锡青年才俊时说「如果我们请他们来，不是只请一星期，经常是两个到四个月，他们总是在我们周遭出现。」麦肯锡要找的是会在体制外思考的人才，但他们从未想到，如果每个人都要在体制外思考，也许是那个体制需要重新加以思考了。
作者简介麦尔坎．葛拉威尔（Malcolm Gladwell）
1963年生于英国，在加拿大成长，现任《纽约客》杂志撰述委员。葛拉威尔善于分析生活中一些难以表述，却无所不在的现象。他曾于1999年以波沛尔（Ron Popeil）的人物特写，赢得「美国国家杂志奖」最高荣誉；并于2005年登上《时代》杂志100位最具影响力人物榜。
本文摘录自《大开眼界》第17章，更多《大开眼界》精彩内容，请上时报悦读网
