身为老板，你底下可能有一些绩效卓越、骁勇善战的优秀人才。但自尊心强烈的他们常会抗拒接受批评。面对这类刚愎自用的员工时，５个方法让他们接受善意批评，上下沟通更无碍！
组织中常有一些优秀的员工。他们工作努力、能力过人，而且为公司创造可观的商机和利润。但这些菁英中的菁英，可能常对其他同事颐指气使，或者做事的方式有偏差，面对批评又总是死不认错。
「因为他们很少失败，所以他们从来就不知道如何从失败中学习，」哈佛商学院教授克里斯．阿吉里斯（Chris Argyris）曾在1991年《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）一篇谈论如何引导菁英学习的文章中写道。
身为老板的你，可能想要求这些员工改善他们的态度。但另一方面，你又担心自视甚高的他们无法接受别人的批评，甚至赌气离去。
安．菲尔德（Anne Field）在最新一期《哈佛管理沟通通信》（Harvard Management Communication Letter）中，提供了企业领导人和这类菁英主管沟通的几项技巧。
为了让你的批评有根据，和员工沟通之前，要先搜集可以反映他们缺失的「例证」。 波士顿论坛管理训练及咨询公司（Forum Corp.）领导力开发部门主管露易丝．艾克森（Louise Axon），曾协助一家专业服务公司的首席执行官解决这类问题。
这家公司的首席执行官底下有一名资深主管，在业界资历完整，与客户关系良好，为公司争取到不少新业务。可是，该主管喜欢在公司内部搞小圈圈，而且跋扈蛮横的态度让周围的人不敢当面对他提出批评。
为了清楚表达立场，艾克森协助这位首席执行官，花了一个多星期搜集这名资深主管行为不当的例子，并且依照不同主题（如太跋扈、破坏公司和谐等）记录这些情况。 然后，他找来该名主管沟通，而且根据这位主管最重视的事项依序规画会谈的内容。
一次的沟通可能还是不够，可能需要两次或更多的沟通机会才能让对方了解他（她）的行为有问题。
在上述的例子中，这位首席执行官给那位资深主管一星期的时间思考那些不利他自己名声的例证，然后再和他进行第二次面谈。
自此之后，这位首席执行官不仅每周会找时间和那位资深主管聊聊，还会随时注意他的行为举止，提供他改进的建言。比方说，当这位主管在会议过程中又出现不当行为时，首席执行官就会在会议结束后立刻打电话给他，明白告知他在会议中犯下了什么错。
时间拖得愈久，沟通就愈困难。「不然，他们会认为，以前我都是这么做的，为什么现在才来和我谈这个问题？」美国劳德岱堡（Ft. Lauderdale）的企业主管指导师乔伊丝．雷诺（Joyce K. Reynolds）说。
雷诺回想以前协助过的个案，案例中的女性服饰制造公司首席执行官就是拖了7年，才向他的财务长抱怨他的作业进程太过松散。 结果那名财务长不愿意改变他行之多年的工作习惯。这位首席执行官只好找来雷诺从中协调。
不同的人会有不同的沟通方式。有些人可能喜欢巨细靡遗地讨论事情，有些人则倾向一针见血、直来直往的讨论方式。为了让沟通顺利进行，最好选择一个可以让对方感到舒服的方式。
位于纽泽西的全球生涯管理及领导咨询公司哈里逊（Lee Hecht Harrison）资深副总裁瑞妮．吉尔森（Renee Gilson）提供两个可以突破对方防卫心理的沟通技巧。
1.「只要问，不要说」
主管只要问问题，然后顺着对方的回答给予建议，而不是从一开始就只顾着表达自己的看法，一点也不给对方插话的机会。
2.「有话直说」
由老板直接谈论一个问题，尽量不要使用带有批判意味的语言，像是「你做了这个」或「你做了那个」这类指控意味强烈的语言，并适时引述特定例证来凸显要表达的观点。
当你选择以你的办公室作为沟通地点时，最好避免坐在你的位子上和对方谈话，因为那会令人感觉是「上对下」的训话。
哈佛商学院教授麦可．毕尔（Michael Beer）指出「双方的权力愈平等，就愈容易妥协出彼此都可接受的结论。」
，在遇到一些冥顽不灵的人时，你还是得让对方弄清楚「谁才是老板」。在许多管理顾问接触的案例中，只有在老板祭出惩处的威胁时，受告诫的员工才会真正改变他们的行为。
虽然主管的个人性格以及老板使用的沟通技巧会影响批评被接受的程度，但企业文化在这项议题上也扮演举足轻重的角色。
如果一家公司的企业文化很清楚传达该公司特别重视某些价值（例如团队精神），而且这些价值正是公司升迁制度的关键考量，那么受到批评的主管就比较愿意改善自己的行为。
