日本航空宣告企业破产之后，于短短的两年八个月，再度在东京证券交易所股票上市。绝大多数的相关人士，都无法想像会这么早迎接这个日子。宣布破产之后，有人甚至担心日航会面临二度破产。
过去，日航员工的想法不外乎「Too Big to Fail!（大到不会倒）」、「公共交通机构没问题吧！」
但现实是，日航于二○一○年一月十九日宣告公司破产，于二月二十日撤销股票上市。
此举造成了约四十四万名股东的股票变成废纸，其中包括了持股不满一个单位的股民。也让金融机构等相关单位，不得不放弃高达五二一五亿日圆的债权。
日航的九大改革计划
当名誉董事长稻盛和夫从管理财务人身分，转为被指派的业务执行责任者之后，担任更生三企业（日本航空、日航国际、日航资金）董事长的他，为公司导入了改革意识。
随着改革的进步，日航的情况逐渐改变。「稻盛名誉董事长能够驾临日航，就看到一道曙光了，」这就是日航员工的心声。
日航员工看到的光，是什么呢？
日航面临的不是独有的问题，也是多数日本企业共同面临的挑战与课题。
经过两年八个月，稻盛虚实集成的改革，日航的经营可说是彻底地改变了。
，日本航空也确实执行九项更生计划。包括
一、削减飞机种类数。
二、修正路线网络至最合理（撤除亏损的航线）。
三、集中经营资源到航空运送事业，卖掉跟航空事业较无关连的集团内企业。
四、建构组织、经营管理系统，提升机动力，修正组织体制与明确规定收益责任。
五、大幅度缩小自营机场系统，改革机场成本结构。
六、设备改善、修正使用空间。
七、削减人员。
八、修订人事工资、员工福利制度，降低退休年金的给付额等。
九、压缩各类成本。
二○一○年与二○一一年度的营业利益实绩，比更生计划的预估目标高出很多。
硬性指标＋柔性改革
特别是二○一○年度，实际营业利益比更生计划高出一二四三亿日圆。
具体而言，原因几乎是以增收效果（营业额增加）以及更进一步的成本削减为主，两者的金额十分接近，大约各居一半。
以上九项计划，是所有破产重建的企业都会做的硬性指标工作，稻盛改革最特别的是，加入柔性改革指标。
那就是分阶段改造三万一千名日航工作者的脑袋。
实际的领导人教育，又是如何展开的呢？
第一梯次的领导人教育，针对五十二位以董事为主的经营干部进行。期间由二○一○年六月一日到七月七日，只有一个多月，为期很短。利用三个上班日与周末，每周四次，总共进行十七次的集中培训课程。
值得讶异的是，五十二位经营干部全员都出席这十七次的课程。
至今为止，日航内部从来没有高层干部集合起来接受教育的经验。大家都认为，一定会出现「刚好有点事，不能出席」的状况。
研习之后，每周都要他们交报告，读书会导师告诉他们，「我与稻盛先生都会看，绝对不要缺交。」
稻盛家传的课程
能改变经营干部的，究竟是什么样的教育呢？
日航的领导人教育课程内容，是由稻盛的经营哲学「经营十二条」、「会计七原则」、「六项精进」，以及外部聘请讲师的授课内容集结而成。
全员学习「JAL哲学」
尽管稻盛已届高龄，在十七次的课程当中，仍有五次亲自担任讲师。第一天以「领导人应有的姿态」讲题开讲，之后每周一次，分四次讲授「经营十二条」。而「会计七原则」与「六项精进」，则是用观看ＤＶＤ的方式进行。
不过，学员并非只听讲课，演讲结束后还要分组讨论，第二天还得提交报告。
稻盛除了担任五次讲师，一次也出席，总共参加六次研习。
最初怀疑领导人教育的经营干部，也让稻盛哲学渗透进心里。主要是因为日航破产，让他们失去精神上与经营方向的根据，，稻盛哲学才能更深入地渗透人心。
聚会通常是在教育课程结束，大约晚间八点开始。费用每人一千日圆，饮料是罐装啤酒，下酒菜只有零食和寿司。
一张桌子坐八个人，面对在工作场合偶尔碰面的同事，在公司会议室里，一手拿着啤酒，到底要说什么才好呢？
到那时为止，日本航空内部的董事之间，或者与其他部门同事，既不习惯也没有时间交谈，并没有积极从事横向联系或沟通的企业文化。
由于酒聚是接在数小时的共同学习之后举行，随着时间的经过，大家自然就可以打开胸襟。
稻盛经常带着微笑听人说话。说话者如果有错误的地方，他一定会认真地提出意见，站在董事长的立场针对工作上的问题，亲自给予解答。
二○一○年，在平日的黄昏或周末聚会，经过十一次的会议，四个月后完成建立共识与哲学的讨论会。让超过一百位日航集团的员工针对草案发表意见。
翌年（二○一一）一月，对外公布由四十个项目构成的「JAL哲学」。
JAL哲学手册，在工作现场如何流传呢？
二○一一年四月，以日航全体员工为对象，开始展开ＪＡＬ哲学教育。所有的员工每年一定要接受四次哲学教育。
每次的参加人数约七十至八十人，每六、七人一组，分组进行讨论。
引进部门分立的损益制度
日航员工上上下下欠缺损益计算的意识，是导致日航破产的主要原因之一。
为了确保收支管理能正确地执行，稻盛导入了「部门分立损益计算制度」这项新的管理会计思考方式。部门分立损益制度，是一种不论是收益或非收益部门，都能掌控自己部门收支成本的机制。
随着导入这种制度，各总部的收支成本就很清楚，各总部经理的收支成本责任，也规定得很明确。
破产前，日航四个总部还可以看到为了消化分配到的预算，而花用经费的举动，这样的想法也彻底转变了。
稻盛改革推行之后，日航员工总算开始了解，连最基本的伦理观都没有的话，光追求所谓的企划分析、竞争分析，是枝微末节的事。
日航新的经营哲学开始快速传递出去，业绩也就像登天追月般地改善了。
日本航空经营改革的成果，归纳如下
一、决策速度更加提升。
二、现场的工作人员，会开始思考超越手册说明之外的「附加价值」。
三、直接在现场进行判断的分量增加了，能够自动执行改善业务的工作。
四、员工持有「全公司的观点」，能够自然与其他部门做好横向合作。
五、顾客的存在变得很亲近，变得能够意识到企业整体的价值链。
向官僚组织开刀
稻盛在本书接受作者大和总研的采访指出，「我朝着僵硬的官僚组织动刀，有必要让『谁必须担负经营责任』变得很明确清楚。」
虽是航空业门外汉，但稻盛式管理一理通、万理彻。他指出航空运输事业就是靠运行飞机取得收入，除此之外的部门则都是支持部队。，必须掌握每个航班的收益状况，支持部队也有必要具有「盯着收入成本看」的意识才行。
稻盛运用了在京瓷所创立的「部门独立会计制度」，也就是将各单位视同阿米巴变形虫组织，来独立计算收入与支出。这套变形虫组织的独立计算方式，也放入日本航空的经营管理当中。
稻盛将组织尽可能分到最小，并独立计算收入与成本管理，然后做出一套由这一个个部门领导人可以当责的管理会计系统。
为了做到细分每一个日航单位可以独立计算盈亏的小变形虫组织，稻盛花了一年时间，进行组织改革。
对于人才，稻盛也做了相当的改革。他尽可能把那些曾在现场辛苦工作、并留下实绩的人才，转任到公司总部的中枢部门；也让总部为数很多的优秀人才，尽可能地调任到现场，去累积现场工作经验。
稻盛为了要让日航同仁理解他的哲学，曾经一面喝酒、一面拚命地对他们解说。稻盛说，有一则「要爬哪座山？」的哲学。
「要健行到自家附近的小山呢？或者去爬日本最高的富士山？」或者更进一步地，「要去爬世界最高的喜马拉雅山吗？」也就是说，随着目标的不同，心理准备与装备上的准备是不一样的。
你的企业要爬哪座山？
稻盛在年轻的时候就开始想「我要让京瓷成为世界精密陶瓷业界第一名的企业。」也跟员工们说「有一天，我们一定要成为世界第一！」这种为了达到目标的想法，以世界第一为目标的想法，就是所谓的哲学。
为了成为世界第一的企业，别说是经营干部群了，对员工而言，「抱持着什么样的思考方式」是非常重要的。
，在喝酒时，稻盛会继续说「如果只想当中小企业，找个适合中小企业的哲学就行了。如果想成为世界第一的企业，就必须让全体员工持有适合当世界第一的企业哲学才行。」
你的企业要到哪里去，就像稻盛给日航的改革你的企业要爬一座什么样的山？
稻盛带领破产的日本航空在众目睽睽下爬山。他改革日航成功的最主要五项关键因素是
一、众目睽睽下的再生。
二、稻盛的领导与内部员工的共鸣。
三、让价值观共享的机制与手法。
四、能让员工参与的会计管理机制。
五、依据新价值观而展现出来的个人行动。
，你的企业要爬什么山，从现在起，就可以立下目标，开始做准备了。
