（作者为政治大学商学院智财所副教授）
网络上流传着中国伟大音乐家谭盾的故事：当年他刚到美国的时候，与一般留学生相同，都得利用课余去餐厅洗盘子，甚至在街头卖艺。而卖艺的收入高低取决于地点，那时候他发现银行门口是最佳的地点，除了人潮众多外，大家出手也比较大方。当时在同一地点，还有一个黑人琴手一同演出。当谭盾累积足够的钱后，他毅然决定离开那个「赚钱的地方」，继续深造。
十多年后，谭盾已功成名就，有一天他回到当年的银行门口，那位黑人琴手还是在同一地方卖艺。两人寒暄一阵，黑人琴手问谭盾：「你现在在哪里卖艺？」，谭盾告诉他在某一知名的音乐厅，黑人琴手接着问他：「那里的门口也是一个赚钱的好地方吗？」黑人琴手不知道，眼前的谭盾已是国际知名音乐家，经常受邀在知名音乐厅登台献艺。
不论是个人或企业都有可能像那位黑人琴手，死守着所谓的「赚钱的好地方」，不愿做任何改变。多少企业与个人可以像谭盾一样，愿意为了更高的理想，离开「赚钱的地方」，重新回到学校深造，以累积新的成长动能，成就更高更大的事业？
多数企业转型的瓶颈，往往是陷于过去成功的自我惯性中，无法以全新的思维面对环境的挑战。成功转型的企业如ＩＢＭ者，皆是大刀阔斧地扬弃过去卖硬件电脑的思维后，才能以全新服务的营运模式取得再生的机会；反观化学影像的巨人柯达公司，面对数字时代的威胁，即使掌握了许多关键的数字技术，仍无法跳脱过去化学时代那种以高垂直集成、耗材赚钱的营运模式，最终难逃被淘汰的命运。
虽然大家都知道，破除过去成功的惯性是转型的关键，但如何大破大立，迈向全新的未来？杰佛瑞．摩尔在本书《换轨策略》中提出完整的解答与具体做法。他提出五种重要的竞争力层（hierarchy of powers），借由这五种竞争力层的培养与再造，企业可以脱离往昔拉力的影响，加速「逃脱」（escape）至全新的领域。
摩尔是全球知名的策略顾问及思想家，曾经撰写了许多脍炙人口的书籍，如《龙卷风暴》、《跨越鸿沟》等，书中诸多观念业已成为科技管理及高科技产业经营的显学，也是许多公司在内部进行策略规划与产品上市策略的重要参考。
变出新戏法的要诀
摩尔在本书中特别提到，传统公司的资源配置是依循传统的预算编制过程，由公司去年的营运状况，决定未来的营运支出，在这种惯性循环过程中，跳脱固有框架自有难度。反之，若能以五种竞争力层作为核心思考，展开新的策略沟通，启动新的预算编制过程，较能确保各方面的机会与公司能耐得到公平且彻底的查看，才能有新的发考方向与布局。
摩尔认为要加速逃离过去，企业首先要掌握「品类力」（Category Power），以异于过去的全新观点，进入真正具有前景或是有时代价值的品类与产品，例如：苹果（Apple）的转型，从推出合法下载的mp3随身听iPod，到结合无数软件，创造全世界没有一只相同手机的iPhone，甚至是改变使用习惯的平板电脑iPad，这三项产品的品类迥异于过去苹果的电脑，也都是符合时代潮流的明星级「品类」。
这种「踏进新品类」和「退出旧品类」的能力，正是企业能不能成功摆脱过去惯性的关键。反
观过去在经营上比苹果成功的电脑公司，例如康柏（Compaq）、惠普（ＨＰ）、戴尔（Dell）等，现今都还是停留在电脑相关品类，一直无法跳脱过去习惯的领域，经营现状自然与苹果差距甚远。
进入了全新的品类后，公司需要的第二个力层就是「公司力」。所谓的公司力依作者所言 就是在不同品类中，相对于竞争者、上下游厂商，公司拥有较高的谈判议价力，通常这种议价力来自于市场占有率或是垂直集成力。
例如苹果在不同品项上具有较高的市占率与毛利，故对于供应商而言，往往具有较高议价力，有时甚至可以透过产能占有的方式，限制竞争者成长；另一方面，三星（Samsung）则是透过高垂直集成模式，借由关键零组件自制的方式，提高其议价力。事实上，公司力的提高，都需要大量的资源投入，这对公司而言是一个重大挑战，尤其是新的品类往往是过去所不熟悉的领域，这样的投资往往存在着高信息不对称。因此，若仍以过去的观点思考，最后的结果往往是裹足不前。
延续公司力之后就是「市场力」，它是指公司在某一品类或区隔内的公司力，借由取得某一区隔内的市场力，将可协助公司积小胜成大胜，逐步脱离过去的束缚。例如，微热山丘的凤梨酥，坚持使用台湾土凤梨作为内馅，凸显其忠于原味的在地精神，深得国内外老饕的喜爱。
市场力的维持必须得不断推出新一代的产品，这种不断创新推出新产品的能力，就是摩尔所谓的「产品或服务力」，也是竞争力层的第四个力量。
国内外各行各业都有许多热销的产品，这些产品让这些公司在当时拥有超凡的市场力，例如摩托罗拉（Motorola）的Startac 或Razr手机，甚至国内的乖乖饼干、黑松沙士等，但这些公司有了这些明星产品后，就缺乏下一代引领风骚的产品，造成一代拳王的故事此起彼落。
原因不外是手上明星产品太热门了，为维持其地位，公司把最多的资源投入其中，但随着产业变迁，温水煮青蛙的效应出现，一旦明星产品失去光环时，公司突然发现没有足够的资源与时间来培养新的产品。这样后设的产品认知（以既定的失败结果回头解释失败的原因）势必得以企业的衰退或淘汰作为代价。
竞争力层的最后一个力量就是落实换轨策略的「执行力」，它与传统讲纪律、重绩效的执行力概念不同，它强调公司在执行换轨策略时，必须要先厘清营运活动的重要性与执行顺序，将资源置于最重要的项目上。
一般公司在换轨策略中最重要的活动，往往是与现况最不同的，执行上也是困难最多的，因此它需要领导者坚毅的意志力来贯彻。有趣的是，在传统执行力愈强的公司对现有业务的惯性是最强的，这也是它们过去成功的原因，但遇到执行换轨策略时，却是最难转型的。
新戏法的步骤
摩尔提出的五种力层其实是一种矢量的概念，透过五种力量的有效结合，可以强化其综效，加速其发展；但若操作不当，可能会得到反综效。为此，执行不同力层的步骤就显得非常重要。
摩尔认为在选择执行步骤时，首先要能辨认目前的困境何在，并依此决定要从执行、愿景、或策略着手，展开脱逃计划。若是所处的市场成长率稳定（品类）、市场地位也算稳固（公司、市场）、只是有点不上不下，代表你的策略与愿景并没有致命的错误，只是执行换轨策略的力度不足，此时就该先从执行力的力层着手，利用本书提供之执行力工具，确保所设置的目标都能彻底执行。
反之，若是你的市场地位节节败退、所处的市场成长率也在衰退中，代表公司需要全新的愿景，此时应该策略性忽略执行力等下层力量，转而侧重在力层前两项：品类力、公司力，以全新的观点找到新的发展机会，并重新定义公司。例如：目前台湾许多医疗院所，皆面临健保给付不足，便开始透过各种策略创新，重新定义医疗院所的愿景，或是与上下游及异业的结盟、或是建立自有品牌，甚至结合旅游，推出各项医美与健检的活动，让医疗不再是冷冰冰的服务，而是更人性、更差异化的高级享受。
新戏法的招式
为了彻底培养出换轨策略的五种竞争力，摩尔在本书中提供了十三种工具，以协助读者一一落实，逐步建构换轨的能力。这些工具的提出，使得本书的观念不致流于空谈，对读者而言，它无啻是一本企业转型的工具书。
建议读者除了熟读上述五种力层的观念外，最好能针对自己所处公司进行实际验证，透过不同工具的验证，读者可以较深刻了解过去发展的惯性，这些惯性就像引力场一样，一直反复牵引公司未来的发展，唯有彻底执行这些工具，才有可能与旧引力脱勾，迈向全新的未来。
让卖鸡蛋的也能去卖飞弹
欧债风暴未息，全球景气未明，对台湾企业而言，危机正是破旧立新的大好时机。产业变化快速，竞争规则不断改变，面对更严峻的挑战，只要掌握并运用这五种力层观念与工具，企业自能从昔日「赚钱的地方」脱逃，换轨至新的竞争场域。也许哪天卖鸡蛋的真的能转型去卖飞弹……更多精采内容，请见《换轨策略》
