创新，是永远有需求的管理话题。组织如何创新？如何管理创新？
研究发现，创新的真正关键，在个人的创新能力。
「商学院却只教如何成为优秀的执行者，没教如何当个发现者，」破坏式创新大师克里斯汀生（Clayton Christensen）指出。
，创新能力确实是可以学习、培养的。
愈来愈多研究显示，善于创新的人，都有共同的习惯。下面汇集学者与创业家的研究与观察，你也可以培养自己，愈来愈有创新能力。
联想力 大量搜集点子
克里斯汀生与团队，亲访与观察创新企业与团队，长达八年。他们发现，创新者都有联想、疑问、观察、社交、实验，这五个共同习惯。其中，联想能力是串联其他四者的关键能力。
所谓联想，就是把不同知识领域、产业、地区的东西，建立起出人意料的联结，就像将自己与他人脑中的创意进行交叉授粉，把南辕北辙的创意、服务、技术、科学联结起来，糅合创新。
要加强自己的联想能力，可以练习「乐高式思考法」，也就是养成大量搜集点子的习惯。
创新者都喜爱搜集点子。发明大王爱迪生，一生累积的点子笔记本多达三千五百多册。创新者鲜少发明出全新的东西，而是以新的方式重新组合搜集到的点子。就像小孩玩乐高积木，使用的积木种类愈多，就愈有创意。
除了数量，还要注意点子的多元性。如果只是努力朝着同一个方向搜集大量的点子，并不能使你看到新方向，也就不必然能产生具有高度破坏力量的创意。
先让自己具有某个领域的深度专长，再将此专长跟自己不熟悉的领域概念或点子相结合，往往比较有创意。
除了搜集点子、增加创新元素外，联想力强的创新者还像单眼相机，有伸缩镜头的能力和习惯，一方面深入观察微妙细节，另一方面又高俯远观这些细节如何融入更大的整体中。这两者的结合，往往产生意外的联想。
Skype创办人詹士庄就说，必须横向思考，看出并结合间发生的事物，了解看似无关的事物如何相联结。
能够在高层次与很小的细节之间游移，就能产生新的联想。
我们常常好奇，为什么创新者能看到其他人没看到的机会？
策略大师哈默尔（Gary Hamel）发现，善于创新的人有一套独特的知觉习惯。他们看待世界的方法，能够鲜明凸显出机会，让他们能够穿透现状的屏蔽，看出新的可能性。
观察力 留意小事物
，他们不怕挑战人人视为理所的信条。
在任何产业，大家参加相同的研讨会、咨询一样的顾问，经过一段时间，大家的心智模式日趋一致。，创新者是天生逆向操作者，经常质疑普遍被接受的信条，而看到不同机会。
创新者经常问我们的事业模式中，例如价值主张、定价、通路、搭售服务、供应链等，哪些层面与竞争对手难以区别？哪些层面在过去三、五年都没有改变？为什么没有改变？
而且，创新者密切留意新趋势与如电光石火般的现象。他们不是靠水晶球洞悉未来，而是用广角镜，在竞争对手还没有看到的地方仔细研究。
人脉力 找出弱联结
创新者不会花时间揣测什么东西可能改变，非常在意已经发生、别人未曾留心或是漠视的小事物，例如技术、法规、生活型态、价值观中的种种新现象，这些都是颠覆产业的可能性。
更重要的，是聚焦顾客。连续创新者善于辨查顾客习以为常、产业老兵普遍漠视的麻烦、不便、苦恼。
如果直接问顾客他们想要什么，鲜少能够得到新的洞察，而是需要贴近、长时间观察顾客，然后自己思考观察心得，问自己我们是在哪里浪费了顾客的时间？我们在哪些地方把事情弄得太过复杂？我们在哪些地方把顾客当成了数字，而没有重视他们的感受？
这每一个答案，都是创新的线索。
创新与创意经常是在交互中激荡出来的。我们能搜集多少点子、从多少线索观察趋势，许多时候要靠人脉。
全球最大专业社区LinkedIn的共同创办人霍夫曼（Reid Hoffman），教大家有效整理、培养人脉的关键。
，要找出自己的专业盟友。想想看，碰到争执或面临压力，谁会站在你这边？你会请谁一起晚餐、脑力激荡？重要的专案，你会征询谁的意见？
盟友是你经常征询意见的人，你相信他的判断，彼此会积极主动分享机会。
不过，盟友虽然关系密切，但通常在知识、专业、活动上，与你重叠，很难取得你不知道的新信息，或是你没听过的有趣信息。
所以，我们还需要找出弱联结。哪些人与你友好，不算太熟？在专业上，你会请谁帮个小忙。他们是与你相处时间不多、交互不多的人，可能是你在会议上认识的人，或是老同学、其他部门的同事。
透过个人小圈圈之外的弱联结，更可能接触到新的信息，成为通往其他领域的桥梁。
盟友与弱联结都是你认识的人，朋友会认识你不认识的人，透过朋友的朋友，又可以开展出第三度联结。个人的信息网络就可以像涟漪般，一层层向外扩大，创新的可能性，也就随之增加。
