提案打回票、资源没批准、意见不被重视，问题出在哪里？ 管理上司，如何成功上路？ 现代企业，部属不再完全依赖上司，因为面对日益复杂的竞争环境，上司也必须依赖属下。勇于拥抱变革的组织，部属也必须「向上管理」。但是，应该如何管理上司，让上司不至成为变革的阻力？瑞士洛桑国际管理发展学院（IMD）教授霍洛维茨提出了十项管理上司的法则，帮助所有经理人改善与上司的关系、改进决策的速度与品质，并且增加信任感。 帮助上司做决策 你的案子已经送上去，但上司不只你一个部属，还有其他人的案子要看，逼急了，八成会被否决：不行，风险太高；不行，说服力不够；不行，时机不对；不行，与策略脱节。被长官说不，对你和整个团队的士气，都是打击。不想被打回票，必须先助他一臂之力： ●提醒上司，上次讨论了什么、目标是什么；提醒他过去因为议而未决，造成了哪些问题。 ●告诉上司，你希望他做什么，究竟是共同决策、分担风险、增加某项标准，或者重新评估？哪些项目最需要他的协助？扼要说出所有列入考虑的做法与你的选择标准。 ●提出事实或数据来化解可能的争议；多用图表和影像来帮他快速进入情况。 ●会议结束后，以书面记录上司的决策，确保沟通无误。重要的是，不管最后的决策是依你或依他，切莫公开批评，因为你已经成为这个决策的最佳守护人。 管理上司的时间 你手中的问题，可能只占上司所有问题的一％，不要把它无限扩张到百分百；不要以为老板有跟你一样多的时间可用。 问题愈简单，让上司花在上面的时间就要愈短：帮他准备数据、做摘要、综合不同的信息与可能的选项。不要把例行性问题与重要问题混为一谈。 不需要他的意见，就不要去问他 上司的见解不一定最好，而且，长官给的意见往往会变成指示，不得不从。所以，如果你不希望被他的意见阻碍进度、拖慢决策或影响看法，就不要找他征询。 ●避免拖延，先挑对时间：节省长官的时间，不仅要锁定重大议题，还要挑对找他做决策的时机，万一时机不对，八成会被延宕。 ●「先见林，再见树」：如果你不想浪费时间一再回头解释，就要先从基本任务谈起。提醒上司你的目标是什么，目前进度如何，哪些地方需要他提供意见。 信息不是数据 将葡萄变成美酒。你的任务不是把厚厚一叠统计数据给老板就交差了事，而是要分析这份市场调查的结果。所以你的信息必须经过筛选、强调视觉效果、加以分类、抓出重点。数据太多会带来压力，容易引发否定、拒绝甚至麻木。经理人的工作便是要搜集葡萄（数据），酿成美酒（有用的信息）。 ●不要只给坏消息。假如你每次都讲坏消息，久而久之，你自己就会变成那个坏消息。所以，尽量说点好消息，不要因为你只想讨论问题，而草草带过任何喜讯。 ●确定上司没听别人说过。也许你生性内敛、也许你认为不重要，所以在禀报上司时，略过了某些关键信息。因为其他人可能早你一步上报，以致于上司会劈头问你：「我听说……」、「你为什么没跟我说……」。信息究竟该多给或少给，必须拿捏。 ●参与上司的非正式人脉网。经理人不能光靠书面的信息来管理；有些人利用内部的非正式网络，有些人利用外部关系，组成非正式的人脉网，帮助他们掌握环境脉动。你有你的人脉网，你的上司也有他的。为什么不介绍你的人脉给他，免得一有非权威消息人士向他说了些什么，你就必须费力澄清？ 不要只带问题来见他，连解决办法一起带来 好的上司痛恨两种行为：整天讨好的马屁精，与喜欢说「发生严重状况……，别担心，一切有我」的救火队。不过他更不喜欢第三种：只会把问题丢给上司的属下。 问题的产生，通常是指目标与结果之间有了落差；要缩小落差，就有各种的可能做法；最后必须在这些做法中选出一种，并且明确订出任务、期限、必要的人力与资源。所以，不是把难题丢给上司，而是清楚地告诉他，在这些解决问题的步骤中，哪些需要他的帮忙？ 不要以为上司知道的跟你一样多，而是假设他有了解的能力：教会他 你是这个问题的专家，因为你和你的团队在这个问题上花了许多时间，熟得不能再熟。上司不会比你知道更多，如果你需要他的看法，那是因为他看问题的角度比较广、他对于组织部门之间的交互关系，掌握比较准。所以你有两种选择。 第一种是喂一堆上司不懂的技术性数据，让那些术语征服他，迫使他点头同意。这个方法可能有效，却也可能造成沟通上的障碍，导致双方信赖不足。 第二种则是教育上司：利用易懂的语言、文章、举例、标竿做法与摘要方式，帮助他掌握问题。有了了解，你们的关系就不再那么紧张；信赖感有助于更好的决策。 授权：不断试探 职务上的授权如何定义，并不容易。有些公司偏好规定经理人什么都可以做，但是以下项目不能做。也有公司偏好规定经理人什么都不能做，但是以下项目可以做。无论那一种方法，都存有让经理人产生授权困惑的灰色地带。 这时，你也有两种选择。第一种是打安全牌，凡事征询上司。它的后遗症是上司可能因此认为你无法担当大任。另外一种做法，则是勇往直前，决策先做了再说，但事后才发现自己原来并没有决策权。 「试探水温」，是介于这两种方法之间的较佳策略，对于没有前例可循的状况，尤其适合。 不要承诺无法达到的目标、避免意外状况：信任感会打折！ 信任感无法一夜间培养出来，要靠一个人的行为举止来证明。你的上司如果经常朝令夕改，这次说的跟上次完全相反，你可能不会完全信赖他。同样的道理，你必须避免因为说到做不到，或者意外连连，而被上司认为不值得信赖。 自己无法处理的案子，不要向上司承诺完成的期限。要是你觉得责任过重，就应该在计划开始之前，与上司重新商讨优先级，以免日后自己成为阻碍进度的瓶颈。 要避免意外状况发生，最好与上司一起进行风险的评估，设置你们愿意共同负责的主要前导指标（例如，未来订单或未来三个月的现金流量），以便掌控意外。 管理文化上的差异 从人格特质，可以看出文化因素（价值观与行为模式）对于团队沟通和领导的影响。简单来说，我们找出了四种主要的人格特质： 第一种人喜欢「控制事物」，推行流程，关注的重点是当下。第二种人对「人」比较有兴趣，比较关注对人的影响。第三种人重视的是「达成目标」，所以会先从行动开始。第四种人对「想法」比较有兴趣，会在提案中强调概念。 管理上司，不仅要了解他的人格特质，还要了解你自己的倾向。假如你是流程取向的人，你可能会以井然有序、正反并陈、条列任务的方式提案。万一你的上司是个行动派，他可能就打起呵欠来。所以，不如给他一份摘要就够了。 书面文档不可草率 很多人以为上司反正还会修改，所以书面文档草率处理，表格没做完、内文没有通顺、数据遗漏等。 正因为文档中的事实、论点、写法和佐证都不够详确，必定还会被上司要求修正错误。草率会影响别人对你的信赖，修改和补充愈来愈频繁，不久后，你原有的授权，也将被上司收回。
