挫折对你的意义是什么？是阻碍？还是一个机会？想法只存在于一念之间，结果却可能大为不同。面对挫折时，重点不在于发生了什么事，而是你如何回应这件事；关键也不在于是否应该抱持积极正面的思考，而是采取务实精准的思考。
你信心满满的等着接手新主管职务，雀屏中选的却是才来不到几个月的新手；你努力再努力，老板关爱的眼神却从没落在你身上，好机会一再与你擦身而过……愤怒、挫败、焦虑的情绪交杂着。除此之外，你又能做些什么？
事实上，挫折本是工作中必然存在的一部份。你与挫折之间，不是谁赢谁输的问题。挫折的发生能带给你一个静心思考的机会，了解自己、观察外在环境，进而找到新的出路。
这就是所谓的挫折复原力（resilience），也就是面对挫折时自我坚持与调适的能力。身处在高度竞争与不稳定的职场环境中，挫折复原力是你在专业能力之外最重要的护身符。
「成功与失败的分界点不在于教育、训练、与经验，而是挫折复原力，」宾州大学（University of Pennsylvania）心理学系教授凯伦瑞维琪（Karen Reivich）与安德鲁夏提（Andrew Shatte）说道。
他们两人在挫折复原力领域的研究已经有长达15年的经验，并为微软（Microsoft）、美林（Merill Lynch）、福特（Ford）等大型企业提供咨询辅导。在两人合著的《挫折复原力》（The Resilience Factor）书中，瑞维琪与夏提深入的探讨挫折复原力在个人职场生涯中所带来的影响，并提出了完整而具体的行动计划。
瑞维琪与夏提认为，挫折复原力涵盖两个层面，一是从困境中复原的能力，包括度过日常工作的困难与压力（例如工作绩效的压力、与同事间的冲突等），或是从重大的挫败中（例如被降职或失去工作）重新站起来的毅力。
，另一方面它也隐含了更为积极的意义，也就是有追寻新的意义或是新挑战的勇气。
瑞维琪与夏提依据多年的研究经验指出，具有挫折复原力的人通常会表现出以下几种特性
1.做情绪的主人
处在压力之下仍然能够保持冷静。这并非说你不应该压抑自己的情绪，而是你必须做情绪的主人，而非情绪的奴隶。当你生气时，你能够了解自己为什么生气，又该如何化解愤怒的情绪。
2.抱持务实乐观的态度
你相信事情一定可以解决，未来一定会更好。另一方面，你也不会对明显的风险或是阻碍视若无睹。你对未来有着正面的期望，又抱持务实的态度面对困难。
3.弹性的思考
正确的解读问题发生的原因，不会一味的怪罪他人或是自责，而是全面的考量各种可能的因素；保持弹性，不固守单一的想法。
4.体贴他人的心情
善于观察非语言的动作，试着了解对方在想些什么、当下的感受是什么。这是维持人际关系非常重要的能力之一。
5.相信自己有掌控的能力
相信自己有能力可以解决问题，可以把事情做到最好。他愿意面对环境、改变环境，而非受制于环境。
6.勇敢挑战自我
愿意跳脱自己的能力限制以及现有的成就，接受新的挑战或是追寻新的成就。
挫折复原力并非是天生命定的性格特质，而是可借由后天培养的技能。「思考模式才是挫折复原力的决定性因素，无关乎基因、智商、或其他原因，」瑞维琪与夏提说道。每个人都有自己独特的思考模式，它影响你对于挫折的认知与想法，更决定了你所表现出的情绪反应与外在行为表现。
这就是瑞维琪与夏提所提出的「逆境回应模式」（ABC model）。
不同的认知会引起不同的情绪反应，大致上可分成以下4种情况
愤怒你觉得自己的权益受到伤害，例如当你觉得公司对于绩效评量的过程不公，真正做的好的人没有得到应有的奖赏等等。
沮丧你失去了某样东西或是丧失了自我的价值，例如失去了工作；或是找工作的过程一直都不太顺利，丧失了信心。
焦虑你对于未来感到不确定或是悲观。例如你无法确定这份工作能做多久，或是景气不佳，对于公司的未来感到悲观。
难为情你认为别人对你有负面的观感或是表现不如自己原先的预期。
接下来我们就进入实际的行动阶段，其中包含两大部分第一部份是「自我诊断」，帮助你了解自己的思考模式。第二部分是「改变想法」，测试原先的想法，找出解决之道。
Step 1分析逆境回应模式
写下你的「逆境回应模式」现在的你面临了什么样的困难、你的心里做何感想、你的心情又是如何。
假设你现在面临了一项困难公司进行组织调整，你被调到不管事的冷门部门。
写下自己面对上述情况时，有什么样的情绪反应与行为。你也许会问，为什么不是依照先前所说的顺序，先了解自己的想法，而是从结果开始？因为发生事情时，通常我们最先意识到自己情绪上的变化，反而不是那么注意心里的想法。所以在进行自我诊断时，我们先从结果开始，再思考想法的部分。
在叙述当下的情绪反应以及行为表现时，愈仔细愈好，例如「非常的不高兴」、「有些不安，工作时心不在焉」。
接下来开始思考面对挫折时，心里在想些什么？也许是
主管根本就不相信我的能力。
我担心被裁员。
把你当时最直接的想法写下来，不需要加以掩饰，这样你才能正确的解读自己的想法。
再利用先前我们所列出的认知与情绪之间的四种对应关系，将你所感受的情绪反应以及想法相互配对
「主管根本就不相信我的能力」，所以「非常的不高兴」（觉得自己的权益受到伤害→感到气愤）。
「我担心被裁员」，所以「有些不安，工作时心不在焉」（未来不确定→感到焦虑不安）。
以上就是你的逆境回应模式，可参考图2的形式，制作一份分析图。
Step 2找出可能的思考陷阱
完成「逆境回应模式」分析表之后，接下来你得深入分析自己的认知或是想法具有哪些特性，思考问题时是否容易犯下某些错误。以下是7种常见的思考陷阱
妄下结论在缺乏相关数据佐证之下，仅凭直觉立即做出假设。你是否经常如此？还是在什么样的情况、什么时候、或是面对什么样的人时，容易出现这种错误？
窄化的思考只选择符合自我认知的事实，无法真正客观而全面的观察到所有相关的事实。如果你是一个负面思考的人，就比较容易注意到负面的事实。好比你在演示文稿时，不时有人外出接听电话，就认定是自己的表现不好、内容不够精采，无法引起听众的兴趣，却没注意到其实多数的人都很认真的在听讲，不时的点头赞同或是记笔记。
个人化将所有的问题归咎于自己的错误，忽略外在环境的因素。个人化原本是很重要的复原能力之一，如果我们认为问题在于自己，也就代表着我们相信自己有能力可以解决问题，可以掌控问题。，如果完全不去思考可能的外在因素，便扭曲了事实，又如何能解决问题？
外在化与上述情形相反，这类型的人喜欢把责任推给其他人或外在环境，「景气不好，生意难做」、「产品不好，怎么推」、「老板不答应，我也没办法」。这样的人调适能力较差，也比较容易有愤怒或是不满的情绪。
以偏概全依据片面的印象或是过去的经验来解释原因，用相同的规则或是标准评断不同的情况。
自以为是我们常自以为了解对方的想法或是感受，然后依据自己的想像做出回应。许多的不满或是抱怨都是源自于你以为对方知道你的需求，当结果不如你预期时，便骤下判断认为是对方的错。
情绪引导不仅我们的认知会影响到情绪，有时候我们对于事情的判断也会受到当时情绪的影响，当你情绪低落，可能对很多事情感到不满或是做出过度悲观的推论；一旦心情好，也可能做出过度乐观的结论。
Step 3察觉想法所代表的价值观
有时候表面的想法并无法完全解释你强烈的情绪反应或是行为，这时原因可能在于更深层的认知，也就是牵涉到你的人生价值观、自我定位、看待世界的方式等等。
像是「每一件事情都必须成功」、「表露自己的情绪就是示弱」等，这些是固定不变的认知或想法，平常你也许不会注意到，甚至不知道自己有这样的想法，它就犹如隐身在深海之下的大片冰山一般。
所以当你发觉自己只因为一件小事或是对方无心的一句话，竟然引起强烈的不满与反弹，甚至这样的情绪持续了很长的一段时间，这时你必须再更深一层的去探究深层的想法，也就是你的核心价值。
你的核心价值有时可能阻碍了你的挫折复原力，一般而言与三种因素有关
成功你认为成功是最重要的，绝不可轻言放弃，失败是不可原谅的。你自我要求严格，无法容忍偶尔的犯错或是失败，过度放大小小的瑕疵。一次的失败就可能彻底瓦解对自我的信心。这种完美主义的性格也可能造成人际关系的紧张。
接受你希望所有人都喜欢你，或是希望让大家看到你最好的一面，非常不愿意与人发生冲突。这类型的人很容易自行妄下结论或是错误解读对方的想法。像是如果主管没有立即回复电子邮件，就认为自己没有受到重视。
控制喜欢一切自己来，不愿意寻求别人的帮忙，希望所有的事情都在自己的控制之下，依照自己希望的方式进行。当面对不确定或是超出自己控制范围之外的情形，就会有强烈的不安全感。
要改变现状，摆脱困境，就必须从改变想法开始。想法与事实是两回事，有可能问题的真正原因并非你所想的，而是另有其他更重要的因素。以下我们就要告诉你如何测试自己原先的想法，找到正确的解释。
假设现在的你正面临工作上的危机，公司竟然决定将一位比你资浅的人升为主管，而你成了这位新人的部属，心里颇不是滋味，完全没有工作的动力，借故请假不上班。你依照先前所提的方法写下了自己的「逆境回应模式」
A（问题）比我资浅的同事升了主管，我成了他的属下。
B（想法）老板对我一点信心也没有；那个人一定是靠关系的。
C（结果）这真的很不公平，我实在是气不过，第二天干脆请假不上班。
Step 1决定各原因的比重与改变可能性
在B（想法）的部份，你想到有两种可能的原因，接下来就是判断这两个原因孰轻孰重，并画成圆饼图。例如「老板对我一点信心也没有」占65％，「那个人一定是靠关系的」占35％。不是所有的原因都是你有能力改变的，所以你还必须决定哪些原因是可改变的，哪些是不可改变的。当你要寻求解决方案时，就应该从可以改变的因素开始。
Step 2了解自己解释原因时所表现的模式
现在要进一步了解你自己对于问题原因的解释模式，我们可以从三个面向来分析。
内在／外在你认为原因是出在自己的身上，还是其他人？时常都是如此，还是只出现在特殊时刻？
长期／暂时你认为问题的原因未来仍会持续存在，或者只是单一事件？
全部／部分你认为问题的原因会扩大影响到其他面向，或只有一小部份？
以上述的第一个原因为例，「老板对我一点信心也没有」，我们知道你在解释问题时，习惯把原因归咎于外在因素（老板）；而且你认为未来也将会是如此，不可能改变（长期）；这件事不仅影响你的工作表现，甚至你的生活也受到了影响（全部）。
Step 3挑战自我的认知
现在你已经很清楚自己的解释模式，接下来就要反向思考，试着找出是否有其他可能的原因。举例来说，你习惯把原因归罪于他人，这时你不妨再想一想，有没有可能问题出在自己的身上？可能是你缺乏这项职务所需要的某些能力？也可能是你没主动证明自己有能力胜任这份工作？
Step 4搜索支持或反对的证据
现在你必须针对各个可能的原因分别找出支持或是反对这个原因的证据。例如，你认为「老板对你一点信心也没有」，想想过去老板是否曾经给予肯定，不论是口头上或实质的报酬，或是让你经手重大的案子。只要你仔细的找出证据，就可以确认你的认知到底是无中生有，还是确有其事。
Step 5重新决定各原因的比重与改变可能性
在第三步骤时，你又找到了两个可能的原因，在第四步骤时，你并没有证据显示「这位同事是靠关系」，所以剩下3个可能的原因，各自的比重为「老板对我一点信心也没有」为45％、「你缺乏这项职务所需要的某些能力」为30％、「你没有表达争取的意愿」为25％。
那么，接下来该怎么做呢？就从可改变的、而且占比较高的因素开始着手。就以上3个可能原因来看，其中「你缺乏这项职务所需要的某些能力」以及「你没有表达争取的意愿」这两项因素比较有改变的可能，至于老板的态度则是你无法控制的。
而在这两项因素当中，第一个因素「你缺乏这项职务所需要的某些能力」是比较重要的，所以你的第一要务是提升自己的能力，并适时表现自己的成绩，证明自己的能力。先从改变自己的认知和行为开始，才能影响别人对你的想法，扭转劣势。
「如果当初我没有调适自己的心情、改变认知，重新思考工作对我的意义，也许永远也走不出那场恶梦，」这是麦可达德（Michael Dowd）的沉重心声，谁也无法想像这位在纽约鼎鼎大名、为无数受虐妇女争取权益的知名律师，曾经有4年的时间无法工作。
达德一直以来热心的为无数因遭受暴力攻击而杀害丈夫的妇女们辩护，其中有许多的案例甚至获得无罪开释的判决。这样的荣耀并无法为他的律师事务所带来任何实质的收益。
当时正好有某家民营停车场业者提案，彼此合作催缴逾时停车的费用，「我想不如把它当成副业，可以为事务所赚一点收入，」达德说道。可想而知，巨额的利益引起政客的眼红，皇后区的国会议员要求收取5％的回扣。「除了答应，我还能做什么？我根本就没有选择的余地，」达德气愤的说道。
不到两年的时间，达德便开始反悔，「我真的很痛恨自己，没有在一开始的时候一口回绝，反而给自己制造更多的麻烦。」他决定采取行动，向美国检察署检举，当时的最高负责人正是日后担任纽约市长的朱利安尼（Rudolph Giuliani）。
消息曝光之后，达德瞬间成了各家报纸的头条新闻，媒体像是对待罪犯一般的攻击他。「我成了众人眼中十恶不赦的大骗徒。」
不过，即使身处丑闻风暴中，达德仍继续日常的工作，为客户出庭辩护。「你必须维持自己的尊严，证明自己的清白，逃避是最糟糕的做法，」达德说道。
之后随着新闻的退烧，这件事也逐渐地被人淡忘。只是，达德万万没有想到，4年之后他会遭受到更大的挫败。1990年，地方上的投诉委员决定再度调查这件丑闻案，委员会指控达德不仅涉入这起回扣案件，更没有立即检举国会议员的不法行为。当时朱利安尼也出庭为达德作证。，最终达德仍获判缓刑5年（之后减为 4年）。
「当时我不敢相信这是真的。我真的不知道该怎么办，我已经被逼到破产的边缘，」达德回忆说。
「不过也因为这4年，我才能有新的体认。我终于明白，工作不代表全部的人生。」达德了解，他的成就感并非来自于成为一名辩无不克的律师，而是他为受虐妇女争取权益这件事。「我虽然失去了律师资格，但这不影响我真正想要做的事。」
很少人能够有这样深刻的体会。「重新思考工作对你人生的意义，才能真正的释放自己，」夏提说道。也许你被迫放弃原有的一切，转换跑道却能为你带来新的契机。
当时的纽约州长决定任命达德为纽约州家暴中心的负责人。另一方面，达德全力协助佩斯大学（Pace University）法律学院成立受虐妇女申诉中心。
「我尽自己的力量去做该做的事，大众对我的印象一时之间很难扭转，」达德说道。有三位教授极力反对这项计划，他们认为达德过去的丑闻案会对学生造成不良的影响。「我不在乎。真正做一件独特而有意义的事，远比我的自尊重要。」，申诉中心顺利的成立了，而且持续营运至今。
1994年，达德重新取回律师资格，并成立了自己的律师事务所，继续为更多的受虐妇女发声。
「挫折只是人生中的偶然事件，不要因为偶然的失败而否定自己，」达德说道。
