二十到三十岁、台湾六年级生「新新人类」族群，不只是台湾独特的世代现象，也是许多国家正在面对的议题。
在美国，二次世界大战后婴儿潮的后代、那些完全在富裕民主环境下成长的小孩，被称做「Y世代」，已逐渐加入美国的工作市场。
但由于这一批Y世代，行为作风与以往的年轻人实在很不一样，美国的管理、行销专家，正不遗余力地研究这一个族群。美国专家们形容Y世代个人主义、反组织、反权威、过度自信、随心所欲、道德感薄弱，也是最少上教堂的世代。
而在持续萧条的日本，一方面企业正在大幅裁员，另一方面，二十到三十岁的日本年轻人，也有愈来愈不想进入企业服务的趋势。根据《单身寄生贵族》一书描写，日本政府调查年轻人生活态度，发现「想快乐的一天过一天」的比例，竟高于个人成就和社会贡献。
「我不要成为上班族，」一个日本设计学校的退学生接受《纽约时报》访问时说，「要在寒冬起早，然后在捷运里挤的要死，天天加班外，下班后为了讨好上司还要陪他喝酒，一点自由都没有。」
只靠打工赚钱的freeter（自由工作者的意思）已高达二百万人，成为日本年轻人喜爱的生活方式。
当这样的一群世代进入社会，企业应该如何因应？综合企业主管与管理书籍，可条列出以下几个重点
1.从聘雇开始，就要有适当筛选。
今年度被美国《财星杂志》评为「美国最佳雇主第一名」的安捷伦科技台湾分公司，人资副总经理卓胜国就分享，安捷伦每一次招聘新人时，一定有二到三关面试，部门主管面试时会集中询问专业问题，其他主管则希望从面谈中，了解对方价值观、企图心、诚信、团队等。之后几个主管再聚在一起讨论，多方面讨论，才决定要不要聘用。
2.新人进来后，最好有明确的工作执掌说明。
因为新生代在民主环境下长大，相当重视自己权益，最好把各种可能的状况，例如必要的加班、偶尔会额外增加的业务都沟通清楚。
去年《纽约时报》一篇探讨Y世代的文章中，一位受访问的主管就抱怨，她要求二十二岁的助理，从纽约五十五街送一份紧急文档到四十九街时，助理理直气壮的问她「为什么要我做这件事？」这位主管只好自己送文档，之后便换掉这位助理。
3.要让他们了解，职位升迁是要看能力的，不是人人可以「英雄出少年」。
愈来愈多主管发现，由于新生代从小成长在平顺环境，很容易认为一切都是理所。进入企业后，也会认为应该很快的晋升到某一个职位，或担任某种要职，急切感相当强。
去年《纽约时报》就报导，一家公司要举办一场晚会，邀请到知名歌星玛丹娜。一位才刚进公司工作没几天的新进年轻女职员，竟然要求当晚陪同玛丹娜一起走进会场。她的主管只好告诉她「你纯粹是幸运，才能出席那场晚会。」
安捷伦人资副总经理卓胜国就发现，十几年前，进入高科技公司的工程师，公司培训时，会询问他们的生涯规划，希望五年后达到什么目标？当年像他一样的工程师，大多数都回答，希望专业受到肯定。
，现在同样的问题问年轻人，大多数会回答，希望三到五年内就可以带领一个团队。
《管理Y世代》（ManagingGenerationY）一书指出，面对急切的这一代，若是他们表示想要做某项大计划时，主管最好就给他们另一个较小的计划，设置期限、随时指导与提供回馈。过程中不但可以增加能力与责任感，又不会压抑他们的企图心。
4.激发他们对工作的兴趣，让气氛愉快，会比谈理想、使命更管用。
联广公司副总经理陈玲玲认为，面对六年级生，最好能让游戏代替工作，鼓励代替命令。
例如，面对一个很重要的案子，不需要表情凝重的告诫他们，这件事情做不好会有多严重。可以换一种角度表达，例如现在有一个很有挑战、很有趣的任务，我们一起来想想看怎么做。
愈来愈多年轻人对工作的要求，可能乐趣比前瞻性重要。
一位国立大学毕业两年的学生，一直都靠当电访、街访员等短期临时工维持生计。
直到她到了某一家中小企业当工读生后，竟然工作超过四个月。问她为何这个工作可以做这么久？她说「因为那里工作气氛不错，还满好玩的。」
5.善用他们的优势，例如吸收信息、流行文化的速度快，运用网络、通信等能力较强。
例如，若是不同年龄层的人要组成一个产业研究团队，那么传统产业可以交给年纪较大的人，网络、通信（愈年轻换手机频率愈高）等领域，可以交给年轻一代。
联广的陈玲玲就分享，三年前网络热潮中，当时才二十多岁的「资迅人」创办人贺元，戴着牙套走进她的办公室，她真的吓到了，但也让她领会到在科技领域，真的是「向下学习」的时代。这几年，凡是科技、网络、PDA、流行的语言，陈玲玲无不「不耻下问」。
6.不要谈太远的愿景，宁可着重立即可达到的目标。
因为年轻人重视自我超过对公司的认同，也更重视「活在当下」的价值。
