在现在互相关联的世界中，创新不能只看到自己，必须要born global。意思是开始创业就用全球视野思考，怎么链接到国际，与大公司一起共同前进，成为大公司战斗兵团中的一员。
问：这两年为何愈来愈多企业谈论创新？创新对现在的台湾企业有多重要？
答：谈创新，就是谈成长。现在这对于台湾企业格外重要，尤其台湾电子产业既有的ＯＤＭ营运模式已经不再独特，必须不断透过创新，增加产量，才能创造业务的成长。
问：企业现在思考创新的议题，与过去有什么不一样？
答：现在不论大型企业或是小企业，都需要创新。
例如台积电这样的世界级大企业，现在最大的挑战是要怎么驱动营运创新（Business Innovation）。台积电董事长张忠谋曾经特别强调，过去谈创新谈的是技术创新，其实创新的范畴不只技术。要创新营运模式，不论是创造事物，做事的方法都要改变。
小企业也有创新需求。台湾的小企业现在要创新，不能只看到自己，而是必须从创业就想到在世界的位置（born global）。
大战车带着步兵作战
台湾过去的中小企业是打游击战，老板拎着皮箱全世界打仗，但是过去的战场比较小。现在产业分工愈来愈细，任何一家工厂所能做的都只是大产业分工中的小小一环，而且每个环节中都有一大堆公司。在这样的环境中，要靠战车、用装甲部队的方式作战。
小公司怎么能成大战车？台湾的小公司存活不成问题，但要变大就很困难。以ＩＣ设计公司为例，台湾的ＩＣ设计公司可以做到某个环节的第一名，但是如果放到全球市场来看，份量不过才一％，怎么努力也无法提升全球能见度。所以，现在的环境，需要大战车带着步兵作战，成长的机会比较大。这是台湾企业过去不了解的「装甲部队作战」，也是今天创新不一样的地方。
在现在互相关联的世界中，创新不能只看到自己，必须要born global。意思是开始创业就用全球视野思考，怎么链接到国际，与大公司一起共同前进，成为大公司战斗兵团中的一员。小公司就像一个很小的单兵排，现在要思考如何把自己链接到全球的机械化作战中。
在每个领域主导技术的核心公司，都会创造生态系统（ecosystem）。小企业要切入市场，就要把核心大公司当作是装甲部队的战车，一定要了解他们的生态系统，知道自己可以如何搭配他们的生态系统。
而小企业要为主导技术的核心公司所接受，初期一定是将核心公司的商品、技术或是观念做延伸来发展。这就是现在互相关联的世界中，创新的新方向，与过去自己提皮箱去打游击战是不一样的。
问：有运用这种新方式成功的企业吗？
答：生产智能型手机的宏达电就是一个例子。宏达电选择的ＰＤＡ手机市场，并不是一般手机大厂会选择的，因为ＰＤＡ手机占全球整体手机市场的量很小，大企业会考量营业额、盈余够不够。但是对于小企业来说，这样的市场就是利基市场。
宏达电成功的其中一个原因，就是杠杆运用微软的Win CE，力用微软窗口操作系统的整个环境。但是没有宏达电，微软的操作系统也打不过同样开发智能型手机市场的Palm。
嵌进核心公司的生态系统
问：在born global的观念下，企业必须具备哪些与过去不同的能力？
答：网络很重要。以前企业是找一个客户，现在是要找一个生态系统，把自己嵌进这个生态系统。
另一个重点，是要更专业。现在技术改变，再加上世界互相关联，对于专业的要求更高。小企业要知道自己是谁、凭什么嵌进大的生态系统。
我曾经研究一家在二○○一年就切入手机相机模块的企业，是台湾第一个可以用垂直集成的方式，从设计、光学镜头到封装全部自己做的公司。但市场变得太快，当客户的技术改变，这家企业跟不上，就失败了。现在这家企业虽然还在，技术还是最好，但一直都不赚钱。这个案例的教训，是在互相关联的世界中，要运用大的生态环境，跟随核心公司的策略。其实大企业很需要有专业能力的小企业，他们才能攻占市场。例如德州仪器拥有全方位数字家庭的解决方案，但是他需要有其他合作伙伴能够帮他把解决方案转变开发为商品。所以德仪很希望可以多跟这些公司合作，结合自己的技术，在一个个数字家庭的领域中开发出好产品、销售出好成绩，德仪的芯片也就自然有了好市场。除此之外，小企业还要与竞争对手作区隔，才知道核心公司到底要选择谁。
问：这与过去ＯＤＭ运用供应链的成长方式，有什么不同？
答：过去ＯＤＭ的成功，是勾住一个全球的供应链，从制造去创新。但是现在生态圈概念下的创新，是要从开发产品去创新。
以前是上游公司定义好产品，交给下游ＯＤＭ制造。现在是核心企业发展出技术，伙伴企业必须要根据技术开发出可能的产品。
创造内部创业的环境
问：对于已经营运一段时间的企业，现在的创新又有何不同的挑战？
答：既有的企业要创新，真正的问题在于创造一个内部创业的环境。企业必须要有好的管理制度，才能有真正好的、专业的新创事业管理者。
在一般的企业中，很难从内部找到愿意发展新事业的经理人。经理人通常会多方考量，他自己没有安全感，也无法确保新事业会成功，而且公司的成长也还是依赖既有的事业，所以资源也很难拨到新事业，因此一般经理人都不愿意发展新事业。
如果给钱让经理人发展都不肯了，就无法驱动企业家精神。
企业要创新事业的第二条路，就是从外面找适合的经理人，但可能找不到一流的、敢创新的管理者。
开创新事业，不可能发展与母公司完全不同的事业，即使老板承诺给予一定的资源，但是动用资源、技术、生产都要先通过母公司的评估。这就是个难题。
例如母公司的规模是四千亿，新创事业一开始提出的计划可能是四十亿，连母公司的十分之一都不到，母公司的人连谈的兴趣都没有。但是，如果达到母公司规模十分之一，也就是四百亿的生意，这并不是新事业要开辟新市场的规模，通常是只有主流商品才能达到这么大的规模。
所以，在这样的情况下，即使从外面找来管理者，也一定不敢创新，还是会选择做主流产品。这不会是真正的创新。
此外，还有其他不确定的因素与信任的问题。例如即使老板给充分的资源、给予正式的职位、开辟了事业单位，但是经理人永远不确定，老板有多认真、到底要玩多久。而且台湾老板翻脸跟翻书一样快，承诺的时间随时有可能改变。
问：有什么方法可以克服这些创新的障碍吗？
答：这些都是企业创新很难成功的宿命。如果企业主自己没有强烈的信念，是没有办法克服这些问题的。
寻找有企业家精神的管理者
公司要克服这样的宿命，我觉得首先要有创业投资的环境，目的是要成立让企业发展出深耕另一个新领域的另外一只脚。
公司应该创造一种环境，每三、五年就可以孕育出一个新事业的元素，或许刚开始很小，但是想像空间很大。这样企业才有办法张开双手扩张版图，公司内部才有再成长的能量。
目前营运好、赚钱的企业更应该提早建立这样的环境。几百亿的现金在银行里，应该呼出来打造创业环境，找到有企业家精神的管理者，给经理人机会，让公司透过员工的脑袋、运用公司资金，长出来新的事业。
管理者最重要的两件工作，第一，是平衡长短期的需求，第二是培养下一代的管理者。
而因为短期利润与业绩要求，管理者也没有被要求处理接班人与制度建立的问题。这些都是台湾企业必须克服的创新大挑战。
