八月底，日月潭一场倾盆大雨，让原本心情很好的明基电通总经理李文德不禁皱起眉头，打乱了明基电通全球经销商大会（GDM）精心设计的户外音乐晚宴，三百七十位各国经销商纷纷躲进饭店内。李文德原是明基欧洲区总经理，但在明基并购西门子手机部门大亏二百七十多亿元的危急之际，○七年九月初他返台接任明基总经理。
全台湾科技业都在看这一位陌生的明基总经理是否能够力挽狂澜。「我刚回来的第一年，觉得很慌，左脑是空的。过去有ODM部门告诉我们市场方向，现在要从头摸索，」李文德坦承，要从区域总经理变成发号全球员工的总司令，「两者的Gap（落差）很大。」
李文德用近一千天，就让明基在○九年第四季转亏为盈。
火线救援 重建品牌大脑
李文德用一年时间，切割明基与佳世达。明基成为佳世达投资的子公司，原本上市的明基就成为未上市的纯品牌公司。
「与佳世达切割之后，手脚都有了，只差大脑运作部门要建立，」李文德说，他专注在区域市场的通路经营及销售。
李文德立即与拥有全球品牌经营经验的副董事长王文璨、专注技术开发的产品技术中心总经理陈其宏，组成管理团队铁三角，每周定期开会讨论经营策略。
○七年九月新上任记者会，掌管营收六百多亿元的李文德喊出每年成长三○％、○九年营收重新站回到一千亿元的目标，迄今尚未达成，「当时我低估了环境复杂度，」李文德检讨。他很快认清楚现实状况，不盲目冲高营收。
明基要冲高营收很简单，就是降价，但这无异于杀鸡取卵。「要让明基先健康，再去冲大营收，」李文德沉稳地说。
去年第四季明基转亏为盈，营收与三年前差不多，「但获利结构变化很大。少掉手机，从投影机与显示器业绩来弥补，」李文德分析。
猎鹰之眼 精准行销
「BenQ在市场消失很久了吧！」一位台系液晶电视品牌厂总经理观察。事实上，李文德正在推动一场宁静革命。
昔日，明基设计团队屡获国际设计大奖，但产品开发跟不上。李文德扮黑脸，推动效率提升。「Conway（李文德英文名字）非常要求执行纪律，」一位明基主管透露，很要求前端销售的执行力。
处女座、生长在严格军人家庭的李文德非常重视细节，又自幼练习书法，人如其字，毫不马虎。
部份的员工认为李文德少了李焜耀热情的品牌愿景。但是，金融危机迫使李文德必须更加谨慎。
他不断地强调决策精准的重要，行销活动不再空军式轰炸，铺天盖地的把产品洒到全球，而是慎选产品、在特定市场投放。如液晶电视只选六、七个机种在中国销售。
过去，明基投入在行销的费用占品牌营收六～八％，现在仅有三％。李文德希望把钱花在刀口上，紧盯费用投资报酬率。
商用与消费市场平衡发展
面对手机业务的嘎然停止，李文德必须填补这个缺洞。
「明基要如何做到市场的第一与唯一，才能创造利润，」李文德剖析，精选有竞争力的产品，在不同市场抢占前几名。投影机与显示器虽然是杀戮战场，但只要有创意，仍然可以在红海中获利。
明基挟集团内友达光电奥援，在许多先进显示技术上抢得先机。例如明基就拿下全球ＬＥＤ背光液晶显示器二七．二％，成为全球ＬＥＤ背光液晶显示器第二大品牌。
○九年，全球投影机市场受到金融风暴冲击，下滑十五～十七％，但明基却逆势成长十五～十六％，成为全球第二大投影机品牌。陈其宏强调，明年明基很有机会挑战全球投影机市场第一宝座。
近年各国政府投资教育，明基抓住需求，推出短焦型投影机种、开发Point Draw技术，老师可以直接在投影幕上书写，取代电子白板。「只要产品与通路对了，扩大市占不见得要杀价，」李文德笑说。
未来，明基要成为明基友达集团十八家公司技术橱窗与产品出海口，把集团内的照明、医疗照顾、太阳能等产品，都用BenQ品牌。
「Conway需要内部集成与角力。否则都比明基赚钱的集团成员，为何要把产品挂上BenQ，」一位明基友达集团高端主管直言。
李文德有机会把明基带往更高层次，但是，挑战也更巨大。
