本文出自大块文化出版《时机问题：顶尖专家教你打开全新视野，学会在对的时间做正确的事》，更多内容>>
传统智能告诉我们，试着去理解、掌握时机是白费心机的──没有人可以算准市场先机，也没有人能够有效预测未来。世界太复杂、变量太多，每次的情况在某个重要层面上都不尽相同，以致过往经验只能沦为无效参考值。此外，掌握时机看起来经常更像是在碰运气，只是刚好在对的地方、对的时间，推出对的产品或服务。
这些观察都有几分真理，但若因此认为掌握时机的技巧无法习得，那不仅太过悲观，更是完全错误。只要有了正确的工具，我们绝对能比传统智能认为的更有效善用、管理时机，而本书所写的，就是这套工具的内涵及使用方法。
茉莉花革命成功的原因
新闻当中的事件，也面临了一样的问题。我们在网络上和广播中阅听的新闻，都缺少时间特点等相关信息，因此是不完整的。一旦少了这些信息，我们便无法理解事件为什么发生，也没有办法预测未来走向。这些信息之所以被遗忘（究竟少掉多少信息，读至本书最后几章时，就能看出严重程度），并不是因为新闻版面不够，也不是编辑误判所致。问题的根源，在于影响时机的时间相关信息，压根不在撰稿记者、新闻编辑或终端读者的思考范畴内。
当我们将真实事件的各项时间特点，诸如间隔、节奏、时间顺序等列入考量后，我们不只能更有效地预测未来事件，更可预测未来事件何时发生。在此，「阿拉伯之春」（The Arab Spring）提供了「时间充实」（time rich）叙事法相当好的范例。也许各位对「阿拉伯之春」这起不久前的事件仍有印象？这起起因于突尼斯国内，一名小贩因受警方羞辱愤而自焚，于是引发一连串的示威抗议，最终导致突国总统下台的事件，当时所有人的心中，都有一个共同的问题：接下来会发生什么事？这把抗议之火，是否会延烧到埃及？答案却没有人知道。首先，为了更进一步了解当中的时机问题，我们来看看事件简史。
二○一○年秋天 埃及举行国会大选，普遍认为是不诚实的选举。
二○一○年十二月十七日 突尼斯籍小贩穆罕默德布哈吉吉（Mohamed Bouazizi）自焚；翌日，布哈吉吉家乡民众开始示威抗议。
二○一一年一月四日 突国总统至医院探视布哈吉吉，外界普遍认为太晚且诚意不足。布哈吉吉随后宣告不治，突国民众得知噩耗，加以国内失业率居高不下，民怨四起，上演暴力抗争。
二○一一年一月十四日 突国总统本阿里（Ben Ali）因抗争压力下台。
二○一一年一月二十五日 埃及国内一场酝酿长达数月、以反警方暴力为宗旨的示威活动如期展开，情况快速升温。
二○一一年二月十一日 埃及总统穆巴拉克（Mubarak）被迫下台。
为突显时机问题如何导致穆巴拉克下台，我们来调整各项时机安排。首先我们来更动顺序，假设突尼斯事件晚了五个月才发生。这样的更动会产生两个后果：第一，突尼斯事件和埃及秋季大选在时间上错开来了；当导火事件和主要事件相隔太远，一开始所凝聚的民怨容易散去。第二，这代表突尼斯事件要等到一月二十五日，埃及抗议警方暴力的活动展开之后，才会上演。也就是说，二十五日当天的抗议者将无法以突尼斯为效法对象，因为这场茉莉花革命根本尚未发生。
再来，我们不更动事发顺序，转而假设埃及国内并未有预先计划好的抗争活动。如此一来，茉莉花革命虽然仍将造成埃及国内情势紧张，民气却缺乏宣泄破口。我们知道，抗议活动要有单一时间破口，才更能集中火力，汇聚力量。这是高中物理定律：压力＝力量／面积；面积愈小，压力愈大。
最后，我们试着让突尼斯事件循不同轨迹发展：假设原本快速升温、数周内直接导致本阿里下台的茉莉花革命，如今战线拉长，得耗时数月才能完成，那么革命影响力一定与原本大相迳庭。根据一般定律，较能造成立即影响的物理肇因，力量较大；人类行为也一样，巨大目标达成的时间若缩短，功效观感也会随之提升。因此，茉莉花革命之所以能做为强而有力的典范，并不纯粹是因为它达成了什么成果，更在于其达成成果的极快速度。
由此可知，只要时机安排稍有更动，穆巴拉克极可能仍然大权在握。当然这点我们无法百分之百确定，也许示威抗议还是会促使穆巴拉克下台，但可以确定的是，一旦将各种时间特点列入考量──抗议事件的时间形状、事件发展的极快速度、反警方抗议活动的日期选择，以及该日期与其他事件的相对时间位置等，的确就能更清楚了解事情状况与事发时间。因此，只要在思考过程将时间特点纳入考量、即时监控，我们便能为未来做出更好的准备，而我们对可能风险的评估，也将更准确。
培养时机管理的四大能力
我发现，每当我告诉别人我写了一本以时机为主题的书，大家总会对这本书有许多假设。因此，我在这里有必要和各位说明本书的定位。在电影《北非谍影》（Casablanca）片末，警察队长对部属说了一句有名的台词：「去把平常抓的那票人抓起来。」所谓平常抓的那票人、那些嫌疑惯犯，本书一概不谈。
本书谈的，是四大时机管理能力的培养。这四大时机问题，组织团体皆必须面对，个人在生活与事业上也无法逃脱，分别为：
1. 掌握最佳行动时机；
2. 管理时机风险；
3. 看见时机的重要性；
4. 选择合适的时间设计。
接下来，让我们逐一查看这四项能力。
掌握最佳行动时机
第一项时机管理能力，可以简单用一个问句总结：「何时？」何时推出新产品、进入新市场……何时是最佳行动时机？许多主管面临时机问题时，典型地会想到速度，以为就是要快速采取行动、打击竞争对手。当然，抢得先机的确能带来竞争优势，但这样的命题有下列前提：
当「领先者」的形象相当重要时；
当「学习与经验」相当重要，且难以模仿时；
当「顾客忠诚度」相当重要，顾客容易一试成主顾、不再考虑其他竞争者时；
当抢得先机可以掌控稀少资源，或是独占市场利基时；
当抢得先机可以及早巩固与供应商和经销商关系，取得成本优势与优惠待遇时；
当早期、具规模、无法逆转的投入，能吓阻竞争者进入同一市场时；
当采购方更换供应商会带来高转换成本时──一间公司一旦已经为了适应供应商的产品而注入相关投资，便不会轻易更换供应商；
当抢得先机就能结束游戏、成为赢家时──有时候，竞争者之间会有所共识：由于持续竞争对各方都有害，因此有任何一方胜出时，便需停止竞争。
但是有时候，等别人身先士卒，会是更好的策略。譬如说：
当你稍后可以迎头赶上时──一间公司在制造、行销、经销上可能具有特别长处，因此可以快速追上领先者的脚步。这样的公司有足够的余裕，让其他公司身先士卒，负担教育顾客的责任、承担摸索与犯错的风险，尔后再参考对方心得，快速赶上。
当市场上充满不确定性时──有时候，暂缓行动、等待市场准则浮现、静盼相关风险明朗化，是比较聪明的做法。太早行动容易培养到错误的能力、投资到不当技术，当环境改变必须调整方向时，也必须面临极高成本。
此外，如果市场上其他人还没准备好跟进，抢得先机反而会陷于劣势。我所知最戏剧化的案例，发生在苏联「大整肃」时期（the Great Purge）。某次共产党会议结束前，众人集体站立鼓掌向史达林致敬，掌声如雷，几分钟后仍不停歇。但随着时间一分一秒前进，会场的气氛也变得如履薄冰、愈来愈僵，没有人胆敢率先停止鼓掌。
台上的书记官自然不敢，因为前任书记官才刚被逮捕，而且现场也有秘密警察在座。终于，在长达十一分钟的掌声之后，台上的一位造纸工厂主任身先士卒，双手一收，自顾坐了下来。全场见状，终于松了口气，纷纷也跟着坐了下来。果不其然，当天晚上工厂主任即遭到逮捕。讯问者先是告诉他：「绝对不能第一个停止鼓掌」，接着宣布判处十年徒刑。
这则可怕的故事，却也有几分好笑，我们之所以笑得出来，部分是因为事情发生在许久以前，与我们无关。然而，故事却也突显了两个重点：首先，第一，并不代表最好；再者，「何时」做什么事，并不是个容易的问题。
