管理大师大前研一在近着《即战力》中，将「问题解决力」列为新世代菁英的必备能力之一，但多数人对此仅知其名，始终缺乏有系统的认识。面对经营管理上层出不穷的问题，现实上是否真的存在一种灵活而巧妙的「问题解决力」？经理人又该如何培养这种能力？
成功大学前校长高强无论在治学或治校上，皆以善于解决问题闻名。他为什么善于解决问题？这跟他的背景有关。他大学念的是森林，硕士念的是作业研究和统计，博士念的是森林管理，这个有趣的组合让他遇到问题时，处理方式和别人不同。
最近他将多年心得整理成《赢在问题解决力》一书，将于四月底出版。这本书从日常生活的大小事着手，以三个层次的解决问题方式，来说明「问题解决力」的奥妙
一、最基本层次是依据既有办法来「处理问题」，其结果很可能是只有少数人满意，甚至只有决策者一人满意。
二、比「处理问题」高一层次的是「议决问题」，即集合众人意见且归纳出方法，其原则是采用最接近理想方案的「妥协方案」，使用手段有投票、抽签、说服、协调、折衷、妥协等。
三、最高层次是化解问题，这才是真正解决了问题，其原则是缔造双赢或多赢，采用的方法是引进新策略，以水平思考、另类思考或逆向思考来取代垂直思考。
以这样的架构，高强用轻松的文本，将他如何化解生活、工作中各种难题的经验，分享给大家。
以下是其中一个案例摘要。
资源分配的智能
一九九四年，我刚结束德国阿亨（Aachen）工业大学的客座研究，吴京校长找我担任图书馆馆长。接任之初，采编、阅览、典藏、期刊、信息这五个组的主任都向我表示，业务量日益增大，希望能够调拨人力。
为借重同仁经验，避免他们的私心，我私下分别请五个组的五位主任以书面方式告诉我，除了自己那组以外其他四组合理的人力需求。由于每位主任都只评估其他组的人力，所以可以客观，再加上每位主任也都清楚其他四组如果人力配置过宽，就会影响到自己这组可以分配到的人力，在评估过程中会精打细算，一点宽裕的空间都不允许。
，秘书与两位编审没有自己所属的单位，立场比较超然，我就请他们三位对五个组都加以评估，如此每一组所需人力都有该组主任以外的四位主任以及秘书、两位编审总共七人的建议。有人恶意作梗？
书面结果整理出来后，超乎我想像的一致，对同一组的人力建议，七个人中常有四、 五个人相同，那两、三个人的建议也只是半个人或顶多一个人的差异，所以我很放心地就以每组七个建议的平均值来分配人力。
也许有人会担心，若有两位主任私交甚笃，特意提高对方所需人力，或者有人和某位主任有不悦的过去，而低列对方所需人力，该如何避免？这点在分配经费时有类似情形发生。这时也不宜妄下结论，怀疑有人恶意作梗，有可能此极端意见才最合理，其他意见反而不恰当。
为判断极端值到底是「蓄意」还是「众人皆醉我独醒」，我将每一组的七个建议金额依大小排序，列出居中，也就是第四高的金额，再列出第二高以及第二低的金额，分别告知评估者，并询问是否要调整其原先所建议的金额。对于所建议金额是最高或最低极端值者，如果当初建议有失公正客观，这时多数会调整到我所告知次高与次低的金额之内。
不轻易忽略任何一个意见
，不论评估者是否公正客观，也有可能坚持或有限度的调整其建议金额，而仍然落在次高与次低金额之外。此时我就要求这位评估者以书面方式说明建议此金额的理由。在需要人为判断的事情上，经常以剔除最大与最小评分的方式避免过分主观所造成的影响，奥运会体操比赛的评分方式就是如此。
我不轻易忽略任何一个意见，增加第二轮调整以及书面说明的机制，让决策能更理想。此方法实际上就是管理学里的戴尔菲法（Delphi）。
《赢在问题解决力》
作者高强
出版社《天下杂志》出版
出版日期2008年4月30日
