好不容易升上了主管，但你准备好面试你的部属了吗？以下各类产业的资深主管，将从老鸟经验告诉菜鸟主管，求才时要怎么看，人才不会看走眼。
世纪奥美公关副总经理丁立宏还是新手主管时，常常在面试当下，见到求职者的前15秒，就决定要不要录用他，原因是看得顺眼。结果是新同仁上班3天后，第4天直接消失，就再也没出现了。
在友达光电任职超过10年的量测暨e-CAD处量测技术开发部经理王科顺，在公司迅速发展阶段，专案急需用人，匆忙地找到「专业能力」符合的人，但工作后才发觉这位同仁应变力差，反成为部门里的负担。
宏碁品牌推广处处长辛悦台，有超过20年的主管经验，从广告公司的小专员，到宏碁带领超过40人的团队；当他还是小主管的时候，最希望找到有经验的熟手，可是熟手往往有许多定见，很难沟通，甚至不愿融入新公司的文化，令他头痛不已。
新手主管面试时最常犯的3个错误，不外乎
1.看对眼就好，主观好恶大于客观事实。
2.需人孔急，有人来就用。
3.只看经验，忽略性格盲点。
企业若不断地找错人、用错人，都是浪费成本与资源。以全家便利商店为例，在早期便利商店萌芽期，全家招募店铺人才的直接成本，大约要1万6千元左右，现在虽然降到1千元，但企业获利状况却成反比；换句话说，若能降低面试失误率，将大幅降低企业招募成本。
事实上，透过资深主管的经验分享，与面试前周全的准备，是可以减少出错机率的。《Cheers》杂志提供新手主管面试的教战守则，让你第一次面试就上手。
怎么想？先清楚你要的是什么人
「新官上任三把火」，擢升主管一定是因为专业表现受肯定，许多新手主管会陶醉在升迁的成就感，放大成为「过度自信」，心里会认为「既然我是公司的第一名业务员，要找到或训练出跟我一样优秀的业务员，并不困难。」
往往是这样的轻忽，让新手主管在准备不够充分的情况下，容易找到错的人，或者找到的，都是跟自己很像的人。
游戏橘子数字科技公司人力资源处处长张文杰强烈建议，新手主管在求才前，一定要先想清楚这份职务的定位，目标设置、工作内容以及未来发展，都要「三思」。
新手主管不妨先问自己几个问题，例如这个职位需要具备哪些工作经验？需要什么样个性的人？未来这个职位的升迁管道或轮调机会如何？你打算花多少钱，来找这个职缺的人？愈是清楚职位的定义，愈能找到对的人。
怎么读？找出对方履历表的玄机
如果说面试就像相亲，那么履历就是相亲前先看照片，看对眼才有面对面的机会。许多新手主管往往忽略履历表中已经暗藏的玄机。辛悦台认为履历表的内容不一定真实，从中还是可以判断出一个人是不是条理分明、逻辑清楚。
再从基本条件来看，有些客观条件往往会成为不适任的关键因素。例如职缺在台北，可是这个人家住中坜、新竹，虽然求职者保证不迟到、不早退，但通勤时间将成为工作的一大负担，或多或少影响绩效表现。
接着，社团经历或工作经历，虽然不能判断真伪，但可以从中看出一些蛛丝马迹。张文杰认为，履历不是提供你了解这个人的答案，而是让你对求职者产生好奇，找出疑问，在面试时可提出来问求职者。例如为何过去频换工作？在每一个工作上，当事人学习到什么？都是值得发问的问题。
怎么问？用口袋问题测试每位面试者
面试通常只有一个小时左右，要在时间内找到合适的人选，几乎是不可能。全家便利商店人力资源部经理宋启辰就说，「求职者对职缺会有一些想像，而面试者也有他的想像，双方靠着一个小时的交谈去媒合彼此的想像，错了是应该，对了是幸运。」
所以面试时，问对问题、问得有用就很重要。张文杰建议，先从自传中列出想问的问题，以免面试时忘记问。准备一些口袋题目，并测试每位面试者，目的并不是要考倒对方，而是有共同的比较基础，来判断谁比较适任。
像丁立宏每次面试时，一定会问求职者「你投递履历给哪些公司？」如果大部份都是相同产业，那表示求职者对产业有一定的了解，对这份工作也有一定的执着；若投递到不同产业，则表示求职者对自己想要什么，还不是很清楚了解。
新手主管如果无法在第1次面谈时，精准判断谁最合适，不妨用「排除法」来淘汰人选，之后再请资深的主管或人资同仁协助第2次面谈，因为多一层把关，往往能够得到比较客观的建议。
怎么看？请求职者量化自己的贡献度
若问100个主管，100个主管都会告诉你，面试最难判断的就是一个人的人格特质；但偏偏人格特质又决定未来职场的表现。不少企业会让求职者做性向测验，准确度高不高则见仁见智，但不失为一个参考的指标。
事实上，只要在面谈时多加留意，还是可以很快掌握到求职者不经意流露出来的隐藏性格。例如，MAZDA销售处长陆彦瑞很在意团队合作，在销售业务上需要整组的合作，不容许有人逞英雄。在履历上或面试时，求职者若不断提到「我」而非「我们」，则很可能就是「英雄主义」的崇拜者。
陆彦瑞会请他再进一步说明自己在过去工作岗位，对公司做过最大的贡献是什么？并小心观察对方在谈论过去的「丰功伟业」，陆彦瑞说「在面试时求职者难免会美化自己，但我会请他量化自己的贡献，例如他过去对公司的贡献度高达120％，这是一个sign（提示），我会再去了解更深入的细节，来判断真伪。」除此之外，陆彦瑞建议新手主管，让面试气氛尽量轻松，愈放松愈容易看出对方的真实个性。
怎么听？等对方说完再发问
在友达从小工程师一路升任为经理的王科顺，目前管理超过40位研发工程师，王科顺回忆自己刚升任主管面试人的经验，时常会看走眼，「研发是一个团队，有时候你需要一个有创意的人来研发新产品，但也需要能按部就班的人来排生产流程，过与不及都不好。」
王科顺曾找到一位很有想法的工程师，但后来到职后，王科顺发现他太有想法，反而变得主观太强，不能接纳别人意见，成为王科顺在团队领导上一个很大的问题。
现在回想，王科顺认为自己当初没有在面试时做到「倾听」，新手主管容易陷入只重视专业能力的表现，而忽略其他。
「倾听」跟「问问题」同等重要，在听对方自我介绍，描述过去的工作表现时，你可以观查他的眼神、表情、肢体动作。留意求职者在谈哪些部份会眼光闪烁，可能表示他有所隐瞒；若谈到某些部份他眼睛为之一亮，那表示是他很有兴趣，或投入很多心力的地方。
不管是眼神闪烁，或不自然的肢体语言，支吾其词说不清楚的地方，都是面试者可以继续追问下去的地方。虽然每个人的特质不同，可能应征工程师大多不善于言语，应征媒体公关又容易遇到太过花言巧语等不同类型的人，，只要「仔细聆听」，你就会发现再美丽的演说，如果不具真实性，听起来也会空洞；相反地，再怎么不会说话的人，只要谈到自己亲身经历，总能够说出一些什么吧。
先倾听、再追问，避免在整场面试时滔滔不绝，是新手主管最需要学习的一门课。
怎么查？背景调查不可少
除了履历表和面试之外，在求才的过程中，reference check（背景调查）也是可以协助你更认识求职者的方式。不过，由于名单大多由当事人所推荐，在台湾人重视情面的传统下，大多还是会说好话。
但只要用对技巧打听，还是可以得到比较中肯的说法。例如，当对方称赞应征者的一些特质时，你也可以表达你有同样的观察，先认同对方的推荐，之后可以比较婉转地询问「未来在带领这位同仁时，有没有哪些是特别需要注意或特别coaching（教导）的地方？」通常对方大多愿意据实以告，你可以从中判断到底对方是不是合适人选。
再来，请求职者留下reference check的人选，往往有警示的作用，提醒求职者在面试的过程中，不可以造假说谎，让他知道你可是会打电话去求证的。
，你还可以采取同业打听的方式。从美国念MBA回来的陆彦瑞说「MBA的好处就是同学很多，而且在各行各业都有，通常来求职的可能原本就在相同产业，从A车厂换到B车厂，在同个圈子、拨几通电话打听一下就知道了。」陆彦瑞建议新手主管们，平时也要多累积不同产业的人脉，例如做汽车品牌销售的人，可能有广告公司、公关公司等背景的人来求职，就尽量多认识一些相关的人，必要时能提供有效的建议。
不要忽略公司文化的影响
除了做到上述几点，企业文化的影响力也不容小觑。张文杰过去曾在外商公司担任人资主管，他替公司从另一家外商挖角一位表现优秀、年轻有企图心的行销主管，结果这位行销主管只待不到半年就离职了。
事后张文杰发现，这位行销主管前一个公司是美商，而张文杰公司是德商，美国的企业文化会把专业职和管理职做区隔；但德国人却认为，只有业绩表现、专业能力最强的人才能担任管理职，张文杰说「现在回想起来，当初真的没有把公司文化给考虑进去，只想到都有外商的工作经验，一定没问题，没想到竟是这样的结果。」
而宋启辰则提醒新手主管，要将求才看作是动态的变化，面试、履历等当下的表现，不代表未来的表现，要看的是求职者未来是不是能顺应企业发展，跟着成长、学习、转变。「100分的人不一定是最好用的，能透过on job training（在职训练）把60分的人变成100分，才是最适合的人。」
