明明有目标，知道该做什么，为什么常常不见成效？
策略非常明确，为什么团队还是无法达成，终究以失败收场？
大张旗鼓、倾全力推动的变革方案，为何常是无疾而终？
策略失败，70％是因为执行不力，鲜少是因为欠缺智能或是远见！
过去管理学即使谈执行力，都还停留在「执行力有何重要？」的观念陈述。以畅销书《与成功有约》影响全球一千五百万人的富兰克林柯维顾问公司，则把焦点落在「如何做到」的实际执行面，投入15年的时间、从全球超过一千五百个组织的执行经验，淬炼出「执行力的四修练」，告诉读者「如何才能贯彻执行力？」
我们和市场研究机构哈里斯交互（Harris Interactive）合作，针对全球十七个产业、一万三千名员工进行问卷调查，并完成五百家公司的内部评量。接下来，继续扩大此调查研究，访查了近三十万名领导者和团队成员。这项研究提供了基础与指引，使我们据此得出「执行力四纪律」初步结论。，真正重要的洞察并非来自这些研究，而是一千五百多件实际推行「执行力四纪律」的领导者及其同仁的心得。这些实务经验使我们得以发展出确实能适用于任何产业或国家的原理及方法。
执行力纪律犹如一套操作系统。这四项纪律必须结合搭配，相辅相成。每一项纪律都在为下一项备妥基础舞台，省略了其中一项，成效将大打折扣。安装了这套操作系统，不论选择什么策略，几乎都可以使用。
纪律一锁定至关重要的目标
若你试图做更多事，实际上能达成的将更少。停止试图改进所有项目，只选择一、二个最重要的， 我们称此为「至关重要目标」（wildly importantgoal，WIG），让团队清楚知道这是最要紧的目标。团队可以区别什么是真正优先的要务、什么是旋风。，第一项纪律是聚焦，缺乏这项纪律，无法达成目的。
纪律二从领先指标下手
这项在杠杆点上施力的纪律，基于一个简单原理某些行动的影响程度将比其他来得大。「落后指标」（lag measures）是营收、获利、市场占有率、顾客满意度，当你收到这些绩效数字时已经无法改变。「领先指标」（lead measures）所评量的是，团队为达成目标所必须做的、最有影响力的事。基本上，领先指标评量那些将左右落后指标成败的新行为。以「减重」这个简单目标为例，实际减少的公斤数是落后指标，每天摄取的热量和每周运动时数就是两项领先指标。这些领先指标具有预测性，只要做到，你就可以预测下周的体重（落后指标），这些新行为都操之在己。落后指标并非不重要，但先指标将帮助你达成那些落后指标，成为达成目标的关键杠杆点。
纪律三设置醒目计分板
在持续追踪进度的情况下，人们的行为就会不一样。自发性的进度追踪，行为的改变将更加明显。在能够掌握得分、知道自己是赢是输的情况下，投入程度最高。能够驱动最高投入程度的是专门针对成员设计的计分板，最好由成员自己设计。表格必须简单到让团队成员一目了然，可以立即判断自己所在位置、是赢或输。否则，成员执行的事项会在日常工作的旋风中渐渐被遗弃。
纪律四落实当责
此项修练乃基于当责（accountability）原则除非能持续让团队成员对彼此当责，否则目标很容易将在旋风中崩解。必须定期且经常性地举行会议，至少每周一次、每次不超过三十分钟。团队成员在会议中彼此对目标进展结果当责，不能拿日常工作的繁重当借口。这就是所谓的当责机制。要让团队成员自订承诺。如此一来，他们更容易将这些承诺视为己任。
执行力四纪律之所以有成效，正因为它们源自原理，而非实务。实务是随着情况而异的、主观性强的东西，总是不断演变；原理则是历久弥真、不证自明、放诸四海皆准的东西，它们就是适用法则。
不同于多数商管书籍，介绍大量很有助益的概念及理论，应用方面的内容较浅薄。本书侧重应用，告诉读者如何实行这些纪律，，提供详细的步骤说明，包括细节、诀窍、需要当心注意的地方、务必要做的事。你也将看到成功使用这些纪律来驱动策略执行、获致突破性成果的顶尖公司领导者的分享与洞察。，我们也根据亲身经验回答企业在执行策略时遭遇的许多问题。
