本文出自究竟出版《麦肯锡新人培训7堂课：上完这些课，去哪里都抢手》，更多内容>>
这个不论实绩或企画力都堪称世界最强的企管顾问公司，同时也是许多产官学名人的「母校」。但其实他们的在职时间，平均只有三至五年！
为什么这些人离开麦肯锡后，能拥有在不同领域活跃的能力？
秘密，就在麦肯锡的新人培训。
他们所加入的，不只是一间管理顾问公司，而是一间能让他们在短短数年内脱胎换骨的公司。本书将精华呈现麦肯锡的新人培训课程，包括他们独一无二的「工作技巧」与「思考模式」。技巧人人可学，但无法让所有的问题迎刃而解；唯有同时了解思考模式、面对工作的态度和专业风范，才能真正与众不同。
没有这门课程，就没有今天的我
一生受用的麦肯锡式工作术
平均三到五年。
这是什么数字？这是世界最强的顾问公司—麦肯锡的员工平均在职年数。对于包括我在内的许多麦肯锡毕业生来说，这个在内部流传已久的统计数字，其实是很符合现实的。
以现实状况来说，除非是非常优秀的人，不然工作只有三到五年，就想自行创业，或爬到经营管理阶层，简直就是不可能的事。
但是麦肯锡的毕业生几乎都能在很短的时间内，于各领域中大鸣大放。
为什么他们做得到？
其中一个秘密，就是他们都曾在麦肯锡（尤其是日本分公司）自创的「新人培训课程」中学到独特的工作术。
但是，这项课程不只是大家印象中的新人培训而已。
新进人员在培训课程结束后，马上就能投身顾问服务的最前线，研究各种议题、磨练「自己找答案的能力」。他们将透过OJT（On the Job Training，实际从工作中所接受的种种训练），逐渐体会麦肯锡式的工作术。
正因为他们拥有「自己找答案的能力」，所以不管工作年资长短，到世界上任何一个地方都能展现杰出的能力，而且得到的评价都是：「真不愧是麦肯锡出身的，好强。」
我想在这本书中传达的消息只有一个。不是「麦肯锡新人培训课程的内容或工作术好厉害」，而是「接受过麦肯锡的新人培训后，你能做什么？」以及「为什么你敢这么说？」也就是「然后呢？」和「为什么？」关于这点，我将在书中一并说明，并且适时加入能让读者一生受用的「麦肯锡式工作术」。
希望各位不要只把它当成一般的知识学习，而要把它变成自己的「武器」，这一点非常重要。很多人认为麦肯锡的「解决问题技巧」和「逻辑思考」的优异之处在于技术层面，但是空有这些技巧，并无法让你站在第一线工作。
请大家一定要有一个观念：我们不能只学习麦肯锡的「技术」，因为包括身而为人所展现的魅力，以及对工作的态度、面对事物的思考方式等等，也都和「麦肯锡式工作术」息息相关。
体验麦肯锡式思考
在介绍「问题解决技巧」前，先让大家体验一下「麦肯锡式思考」。
下面有两项信息：
「新产品销路好。」
「新产品销路不好。」
请问：哪一项比较重要？
如果大家翻阅自家公司新产品的销售数据时，满脑子想的都是「嗯，卖得不错」或「怎么卖得这么差」的话，那就要小心了。
因为，这两项信息都没那么重要。
用麦肯锡的话来说，它们都遗漏了「然后呢？」和「为什么？」
新产品的销路好或不好是既成事实，但是背后一定有造成这个事实的「原因」。了解原因之后，接下来还要拟定对策。
正确的思考方式应该是「销路好→因为喜爱该产品的年龄层分布较原先预测广泛→应讨论是否增加生产」，或「销路差→年长族群对该产品的认知度低→必须针对年长族群进行宣传活动」。
不管哪种情况，都必须根据事实采取应对措施。
至少要思考到这个地步，这些消息才能称得上「信息」，这是我们进麦肯锡之后就不断被灌输的观念。
麦肯锡并不像一般企业一样，设立事业部门（指各有各的特定职掌或业务）。因为公司的政策是「一体化」，把全世界所有的分公司都视为同一个组织在营运。所有分公司同仁共同的使命就是「替客户解决问题」，并提供与顾问费具有同等价值的服务。
所以，即使是进公司不到一年的同仁，我们也要求他必须「比他所负责的客户更了解该业界与相关业务的情况」。
不过，进公司还不满一年的新人是无法投身战场最前线的，因为他还帮不上忙。所以，如同军队的新兵训练，我们有建立一套针对新人所进行的基础教育，希望借由课程的训练，彻底熟悉麦肯锡式「解决问题技巧」。
我甚至认为，若没有这门训练课程，就没有今天的我。
回想我过去从事的各种工作，每当遭遇到困难，都是靠着在麦肯锡学会的解决问题技巧和工作术来突破瓶颈。
与其说我下意识使用这些技巧，不如说它们已成为我思考模式的一部分。就像「哆啦A梦」从口袋中拿出道具一样，当我面对问题时，脑中自然会浮现最适合的逻辑思考与本质性分析，接着再从中推论出解决策略。
我希望读完这本书的人，不是只学会逻辑思考和本质性分析，结果变成一个「照本宣科的人」，而是能成为一个「懂得自己找出答案的人」。
