新的一年开始了！新年度的策略规画，就要开始动起来了。只是，回想才匆匆结束的策略规划，好像一场宿醉，只知道好多人轮番上阵灌进来好多的数字、好多的概念，现在似乎都只剩下模糊的印象，更别说该如何启动。
其实，「改变不见得是班门弄斧、劳师动众的过程，」纪斯山下（Keith Yamashita）说，他甚至建议大家把一页一页的PowerPoint抽掉，换成一个有头有尾的故事，更重要的是，要有一连串的行动计划，「今天领导人的工作，就是用最大的激励、开启一连串的行动。」
这些话听来颇有道理，又很反常。不过，不论是惠普总裁卡莉菲奥莉纳（Carly Fiorina），还是美国朋驰（Mercedes-Benz）前任总裁麦克杰克森（Mike Jackson），都很听山下的。
山下到底是谁？他是美国近来非常有影响力的企业顾问。不仅朋驰、惠普等知名企业向山下求助，没有一点商业气息的美国公共电视要改革也找上山下。
山下最与众不同之处，就是策略不是数据、报告，而是一连串以人为中心、快节奏、结果导向的行动。
早在10年前，苹果电脑要推出PDA时就请山下帮忙。山下交出的规划，不是常见的厚厚一叠PowerPoint报告，而是一套简单明暸的行动方案，一、两星期内的行动、4星期的行动方案、6星期的行动方案、一年要完成的行动方案，而且，每个行动方案都带动下一个行动，环环相扣。虽然苹果电脑的PDA失败了，山下的做法却成了新典范。10年之后，山下又用同样的方式，帮助惠普重新擦亮品牌，处理与康柏合并后的内部沟通问题。
山下之所以能够跳出常轨思考，因为他与设计师罗伯史东（Robert Stone）合组顾问公司，吸收一群不同的顾问，包括设计师、工程师、作家、诗人、社会学者、律师，就是没有一个MBA。由这群看来像是杂牌军的另类兵团，找出另一种让企业策略动起来的方法。
1.订定策略是要找出指引大家一起大跃进的北极星。
「所有有意义的改变，都是始于正确的目标，」山下坚定的说，「订定策略最终的目的，其实是要让大家一起参与、一起开始大跃进。」而要找到正确的目标，就是要去挖掘出公司存在的真正核心是什么。如果套用山下的说法，就是要「找到自己的北极星」。
只要找到明确、亮眼的北极星，就可以回答下面这些经常浮现的问题我们在做的事和同行中其他企业所做的事有什么不同？我们存在的目的是什么？是什么让员工热情工作？是什么让我们的顾客兴致高昂？
即使找到了指引方向的北极星，高端经理人还必须面对一项挑战，就是远大目标和经营环境日日变化之间的拉扯。「要面对这两者间的冲突，高端经理人必须分清楚，什么是目的，什么又是手段，」山下建议。
山下举例，菲奥莉纳入主惠普的那一刻就说，「只要保留最好的，其余的重新改造。」在山下的眼中，惠普最擅长的就是「以亲近、实用、人性和高品质的方式，将科技大众化。」
2.策略要兼具心理的共鸣与外在的吸引力。
虽然思考是订定策略的核心，思考「什么是驱动企业的理念？」很重要，沟通也是订定策略中重要的环节，大家在订定策略的过程中，经常都忘了问「领导人要怎样才能使得理念明确具体又有说服力？」这也是为什么山下团队的作品，都兼具视觉上的吸引力和心理的联系。
策略不是一群人关在一个小房间中订好了，然后戴上理应如此的大帽子，拿给大家。「策略必须是发自内心的、人性的、甚至能鼓动情绪。」山下解释，因为「订定策略的工作是要打造一种顿悟的经验，要设法让大家朝一个合理的方向行动。」
山下和朋驰的合作案就是一个很好例子。美国朋驰前任首席执行官杰克森想要重新打造顾客经验，请山下的顾问公司帮忙，希望经销商都能支持他的新计划。杰克森事前告诉山下，经销商是「保证抗拒改变」。而山下的团队则是以完全不同的方式，呈现杰克森的目标。
他们拍摄一个先进消费经验的短片，把经销商大会拉到夏威夷举行，在圆形剧场中播放影片。影片结束后，布幕升起，影片中的人物出现在舞台上，带领所有经销人员作「未来的经销商」演练。结果，经销商经过这样的体验后，绝大多数立刻同意加入杰克森的新方案。
3.策略思考要快、行动要更快。
「改变是一种连锁反应，你必须仔细思考从那里开始改变，」山下指出，「你不可能一次就把所有事搞定，所以改变的秘诀在于从最少数的几个关键点着手，让它们发挥杠杆力量，造成很大的影响力。」而且，一旦启动变化按钮，最重要的事就是让事情一直滚动下去。所以，山下通常在建立起愿景后的几天内，就会有好几个方案开始进行。
如果改变进行得畏畏缩缩或是速度太慢，山下建议一个包准成功、危险度也比较高的引爆方式，「在公开场合公布企业的新愿景」。
拖拖拉拉是人类的本性，没有任何强迫力量，策略就只是策略，只会原封不动，所以就订下时间表，以避免这类的问题。虽然牵拖是人的天性，求表现也是人的本性，尤其是有那么多人在等着看结果时，没有人丢得起脸。
4.改造企业的其他方法。
山下的策略行动方式，是不是与你过去所学习到的都不同呢？不仅如此，山下根据自己担任顾问的经验，还有下面这些不同的做法与大家分享。
用最激烈的辩论来讨论你最得意的假设。只有这样你才知道这些提案经得起考验。拥抱你的敌人。把那些可能阻止你伟大理想生根发芽的人列下来，和他们做朋友，说服他们。把改善你策略的任务变成他们的责任。
不要开会超过2小时。开完会走出会议室前，每一项任务一定要有负责人，以便追踪。
不要扔掉任何东西。不要抹煞任何现在看起来用不着的想法。说不定很快他们就派上用场了。
（本文取得《高速企业》杂志（Fast Company）独家授权翻译。原文题目是" Keith Yamashita Wants to Reinvent Your Company"刊载于《高速企业》杂志2002年11月号。）
